当企业已经不能够再通过用低技能、低工资的雇员，不断重复生产商品来保证增长的时候，创新的价值就表现的更为突出。知识密集型企业正是知识化经济得以实现的载体，它们主要依靠智力资源的开发与投入，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益的微观经济组织。

知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，由此决定了知识密集型企业将在未来占据主导地位。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应，必须从创新型知识型员工的特征出发，重构其人力资源管理新模式。

知识型企业员工特点

知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素影响，有着较为鲜明和突出的特点和特性。

－个性与自主相结合。在知识型员工组织中，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调方面。大量的调查事实表明：现代知识技术密集企业或组织中的知识员工，对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性，他们大部分强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。

－创新与挑战并存。知识型组织和员工，由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性的因素决定其具有挑战性与创新性。就前者因素而言，由于知识活动是知识的采集、归纳、利用、交流和创造的过程，是信息、经验加工和提炼的过程，同时在这一过程中各种转换、更新始终处于动态变化之中。这样也就在客观上要求其知识载体不断地创新以对应挑战。另外，就是知识型员工工作性质，以及人本需求因素也决定了知识型员工相对于其他群体更具有挑战性和创新性。

－流动性/团队合作精神强。在知识密集型企业中，企业最有价值的资产是员工的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。 一旦企业不能满足优秀员工发挥其才能的要求，他们随时可能离开企业，并轻而易举地找到其他工作， 而公司则可能由于流失优秀员工而面临解体的危险。同时，在知识密集型企业中，员工头脑中有一个基本的共识：任何工作都不是单枪匹马能够完美的完成的，因此，员工之间的合作性比较强，也造就了知识密集型公司内员工的团队精神。

知识型企业人力资源组织结构

传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，一般设立有人力资源招聘部、培训部、员工薪酬分配部、劳动关系及员工部和安全部。传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，以提高产出效率。具体表现为通过员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。由于这种人力资源部组织结构职能并重，难以协调，因此，随着信息技术和网络技术的发展，有的企业开始改用矩阵式、网络式或虚拟式人力资源部组织结构，力图改善和加强部门之间的协调。

根据知识密集型企业员工的特点，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。与其他类型员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务，获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享创造的财富。因此，知识密集型企业人力资源部组织结构的设计，要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。知识密集型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。

　　第一，把招聘和培训放在一起，能加强双方信息的沟通。招聘培训部既知道企业需要招聘什么样的知识型人才，又知道需要对哪些知识型人才进行培训，做到互通有无，避免招聘与培训的冲突与盲目性。

　　第二，设立专门的项目人员管理部。这个部门主要根据知识密集型企业知识型员工具有较强的自主型、创造性和团队精神的特点，对创新项目的安排并不是依靠行政安排，而是对项目在企业内部进行招标，项目人员管理部根据招标情况确定项目主持人或项目召集人，项目召集人再根据项目的特点和要求，根据知识型员工的知识、技术、兴趣等因素挑选本项目所需要的员工，构成一个最佳团队，从而能形成创新集聚效应，而且还能满足员工的自主性要求。

　　第三，将薪酬设计部升级为员工发展规划部，增加员工社会福利保障部和创新服务部，突出企业真诚为员工服务的新理念，适应时代要求。

第四，专门设立员企交流部既符合知识型企业的要求，又有利于创造和谐的企业环境。

如何做好知识型企业的人力资源管理？

1.从企业战略发展目标出发，重视知识管理的作用实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就知识密集型企业性质而言，如何在人力资源管理活动中引入和运用知识管理理念、方法和手段对知识型员工进行管理，显然是最基本、最“迅捷”的要素和途径。具体讲，在一定时期内，知识密集型企业的人力资源管理的基本目标应该建立在：运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进其组织核心价值观的形成，并以此使员工与组织目标相统一，员工的发展与组织的发展相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于整个人力资源管理活动中的各个环节。

2.注重人才培训体系的完善，以加强内部人力资本的增值。对于知识和技术密集型企业，强调人力资本的增值应高于资产或财务资本的增值，这是不言而喻的。而人力资本的增值途径甚至说唯一途径，就是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

-针对知识密集型企业情况，在人力资源或人才培训的基本思路和原则应该是：从知识技术密集组织特点出发，研究并建立与企业发展战略目标相的人才培训体系。其培训体系的核心或重点是围绕人力资源及人才能力的培训，包括学习能力、运用知识的能力、知识活动的掌控能力，以及知识创造的能力。

-创建和促进组织内部知识共享环境与机制。通过有效的培训方式、方法，以及培训平台建设促进员工个体“隐性知识”向组织“显性知识”的转化。同时，也应以组织的“显性知识”反馈促进员工个体“隐性知识”的进一步提高。

-在培训方式、方向及层面上要力求做到组织目标需求与员工个人职业发展需求相协调；远、中、近期培训方向相协调，以及高、中、低培训层面相协调。

3.针对知识型员工特点建立并完善符合激励机制。从知识技术型员工的需求分析可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是“按需所取”，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。

-坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识技术型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供更多的机会和由此带来的成就感，并给予相应地激励。因此，在组织内部人力资源规划中有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障是非常重要的。特别是对一些知识技术骨干性人才，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展。

-建立多元、复合激励体系。这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制建设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。与此同时，在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类(项)激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。

4.加强对员工评估与考核体系的建设。作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。针对知识密集型企业的具体情况，应在以下方面建立和完善其体系的建设。

-建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。在这一方面要坚决克服以往重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。

-完善科学测评指标。要从规范知识密集型企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立知识密集型企业内部经营管理人才、技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。

-探讨创新知识、能力测评技术手段。人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估(特别是对知识密集型企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估)，还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。

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