内控使得子公司带着智能的镣铐跳舞

 作者:白万纲    2016-11-17     22

我们探讨一个热话题---内控。
简单地来说呢,内控是西方发明的一套做法,它区别与外部政府,金融市场,媒体,消费者对企业的外部控制。追求的是企业自身在运营过程中形成一个内生的监督,制衡,纠错,反舞弊的运作制度及体系。
第一代内控,起源于人际制衡,通过分工,相互牵制来达到内控的目的。。
第二代是财务制度和管理制度相互之间的牵制。认为企业但凡有一套管理制度,对应的要有一套财务制度,二者之间环环相扣。比如说你要出差,你要请款,出差回来你要报销,这样一来呢,所有的管理动作和财务动作之间环环相扣了,企业里面出不了猫腻了,你要有这笔费用,你就必须要有这个管理动作。你有广告发票,那么你是不是做了广告,你如果要做广告,那么你是不是有营销企划书,或者一个策划,环环相扣,就像我们法律上所谓的构成一条证据链,那么这是刚开始的内控。
第三代内控;后来企业发现,内控不光是说制度与制度之间环环相扣就好了,还需要价值观形成一个氛围,哪怕我们的制度没那么严密,使得当局者都不忍心钻我们的空子,或者文化上不能钻我们的空子,构成人民战争的铜墙铁壁,于是第三代内控就构成了。第三代是先有一个内控环境,文化价值观、人力资源等等,构成一个内控环境,再辅之以控制程序和财务及会计控制,它仍然是财务导向的。
    第四代内控就厉害了,第四代内控发现子公司,只要是子公司老总们自己制定的制度,就一定会作弊,所以根据这么一个原理,第四代内控的思想就成为,由董事会来给子公司经理班子做制度,子公司经理班子少量地做制度,大量地做执行,而且这个制度都是配套性制度,他做制度过程当中,不能给自己设较大的作弊空间,甚至不能给自己设作弊空间,凡是涉及到作弊空间的,董事会都必须来控制,最起码是参与或过问,董事会来设计制度,经理班子来执行,监事会来监督,就彻底地把治理精神发挥到极致了,有人做计划,有人做执行,有人做监督,所以就变成了一个最新的思想。
西方治理的核心是母公司透过子公司董事会来给经理班子做制度,经理班子来执行,审计部门来监督。
美国COSO协会一怒之下,居然把这个安排放大成什么样子呢----仍然由董事会来给经理班子做制度的话,正确的做法应该是,对所有的经营风险进行一个全扫描,认真地分析,地毯式搜索,把所有的风险找出来以后,根据风险,对风险的防范,做一套完善的制度,这样的话,经理班子就完全跑不出圈子去了,就必须在母公司这个制度体系里来运行。
而且每季度对风险进行一次再扫描,但是这个没有之前那样大费周折了,就把一些和近期经营相关的风险再扫描,根据此次风险扫描,把制度再优化一次,一直使得经理班子,带着一个很贴身的镣铐跳舞,内控制度不是制定下来就完了。
美国发现,国安然、世通之所以出事,就是刚开始制定的一套内控制度以后,多少年不修改,而业务和管理还在往前狂奔,慢慢地内控和管理,和业务就两张皮了。
这就要求内控首先根据我目前的战略,出发点是战略,参考我目前的所有面临的风险,做一套兼顾效率和风险的这么一套制度体系,而且每季度调整更新,根据我新面临的若干风险,所以做路径,由出资人给子公司做路径,就变成了一套庞大的学问,就是变成了做内控。

 

白万纲
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