联想并购IBM PC全球业务一案终于在联想集团成立二十周年之即，有了明确的说法 – 联想以12.5亿美金外加部分股权并吸收IBM PC的5亿美金净外债，“成功地”收购了IBM的全球PC业务，并一跃成为全球第三大PC厂商！

　　 做为一个地地道道的中国人，我为联想人，为柳传志老帅，为年轻的杨少帅感到骄傲与自豪！的确，从二十年前一个不起眼的小公司成长为今天的全球500强，期间必定经历了很多为常人所不知的风风雨雨，险滩急流 … 联想终于闯过来了！国人为之兴奋！

　　 但是，做为一个曾经为IBM服务过（本人曾经在IBM微电子事业部与长城合资的北京工厂任高级物料经理，该厂于2003年1月被欧洲某著名EMS公司收购），并且经历了IBM的业务被并购以及参与并购与整合整个过程的“过来人”的角度，我还是想说几句“难听”的话 …是针对联想的。

　　 第一：“整人”的问题：大家都知道，所谓企业间的并购与整合，无非就是两件事情，一个是“整人”，另一个就是“整事”（希望大家不要从狭义的角度理解这两个词）。所谓整人，一方面是指，企业在整合的过程中，根据企业未来的发展战略，选择合适的人，留在合适的位置上，提拔合适的人到需要的位置上，剔除不合适的人到他或她该到的地方去（如抄掉，降级使用，换岗等等）；另一方面是指，由于整合所带来的组织结构以及文化的差异，一些人，特别是那些“有能耐的人”（可能自以为是或者真有能耐）可能会选择离去，或者趁机谋取更好的机会。

　　 但无论如何，作为企业，都存在一个在整合过程中，如何把合适的人放在合适的位置上的问题。无数的经验和教训告诉我们，这绝对不是一个简单的问题。如果处理不好，最终的结果可能是，该留的人留不住，不该留的人都留下了。

　　 第二就是“整事”。所谓整事就是指整合两家企业之间的业务流程问题。首先我们必须承认，两家企业的业务流程与规范肯定是不一样的；然后，我们再去考虑如何把它们变的一样，尽管短时间内可能会求同存异，但时间长了，它们就必须一样，“一国两制”在企业里面可能会导致很多意想不到的问题。譬如说深圳的IIPC与联想北京或其他地方的PC工厂，在业务流程终究应该是一样的。所幸的是，两家企业都在用SAP，这到是一个很好的流程整合基础，但这是远远不够的 – 相信联想与IIPC对SAP的开发利用程度以及相关流程是存在差异的。正因为如此，这里就存在一个保留谁的流程，而要去掉谁的流程的问题。有人可能会讲，这很简单，相互学习嘛，保留最好的（所谓Best Practice）。此话不假，但真正做起来就难了！IBM在流程方面有很多很好的东西，本人一直身受其益；尽管我没在联想做过，但我相信联想的流程管理也一定非常优秀！但问题也可能就会出现在这里 – 两家的东西都不错，最终保留谁的呢？一个比较现实的情况是是联想收购了IBM的股份。资本的作用是决定性的，这是现实。当然，我相信，联想在这方面会去认真考虑的，我只是担心，由于资本的决定作用而导致了其他的副作用 …

　　 但愿我的担心是多余的。

　　 只是我在思考，全球发生了那么多的并购与整合案例，为什么大多失败了？我衷心地希望，做为民族PC产业的老大，联想在并购与整合的路上能够一路走好 – 最可怕的结果就是，花了很多钱，最后只收购了一堆废铜烂铁，“好人”走了，“好的东西”也没了 …

　　 希望结果不是这样的 …

　　 2004-12-9 联想宣布收购IBM 全球PC业务第二天 …

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