如何才能让猪上树呢？方案一：给猪一个美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼。方案二：把树砍到，让猪趴在树上合影留念，简称山寨。方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。一般情况下，老板会选择第一方案，员工选择第二方案，而经理人通常会选择第三方案。聪明的员工会怎么做呢？
　　一、立刻赚钱的新人培训

　　1998年2月，迈克.戴尔宣布进入中国。1998年3月，戴尔中国公司第一任总裁陈大伟在厦门招兵买马，并开始建设戴尔客户服务中心。7月，戴尔厦门厂房建设完成，工人已经开始上班。7月17日，戴尔中国公司总裁陈大伟，带领包括成竹在内的200名销售精英和市场推广精英来到厦门工厂。
　　稍后，陈大伟宣布全体进入“戴尔训练营”接受为期30天的培训，200人被分成了二个大队，市场推广和关系销售的80人被整编成一大队，内部销售和技术支持的120人被整编成二大队。大队培训实行军事化管理，成竹所在的一大队，又被分成了4个中队，每个中队20人，中队设一名教官，每个大队设总教官一名和一名大班班主任。教官来自中国武警部队的退役军人，培训共分三个阶段：第一阶段培训期为10天，训练科目是团队精神的破冰和生产线实习。所谓破冰，就是团队成员之间的陌生和隔阂，实现团队成员的合力；所谓团队精神，就是培养队员之间的“我心甘情愿的为其他队员服务，而其他队员也是这样对我”，团队精神有一个显着标志“团队成员心齐，相互激励，拼死相救”，团队破冰训练主要利用早晨5：30～7：30，一直要持续到整个训练结束。
　　在第一个阶段的另一项训练是“生产线实习”课程，生产线实习是为了让团队成员彻底认识戴尔产品和戴尔代客采购产品。为什么要让公司全体员工认识产品？因为在犹太人的眼里，无论是做销售、做市场、做客服、还是做研发，他们所做的一切都是为了“卖产品”，可见产品才是企业的根本。不了解公司产品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不称职的员工。所以，戴尔公司的新人训练是以“产品和团队执行力”为中心的，训练的目标就是“立刻赚钱”。
　　而最好的产品培训就是从接触零部件和动手组装机器开始。目的是让戴尔新人在生产实践中掌握产品零部件采购知识、主要供应商的背景、掌握戴尔产品的组装和测试技术、掌握产品的品控和维护技术、掌握产品的配置和价格、掌握技术支援和布展技术、掌握定单流程和戴尔公司的组织架构、掌握戴尔直销故事的精髓。还必须掌握戴尔采购配套产品的背景资料、商品的外观、商品的成分、制造的过程、商品的使用、服务性及耐久性、商品的保护和使用、价格及类型公司的历史及政策、竞争的商品，等等。戴尔还要求对不同的顾客采用不同的策略；要有借机建议推销的本领(建议购买相关连商品，也就是见机行事的能力)；销售人员要善发掘未来顾客能力，例如利用各种现有表册资料、跟踪向公司询问的客人、同类产品的市场调研、与其他行业推销员合作、团体和朋友的介绍、利用展示会、观察推测法等。也就是我们敬爱的毛主席所说的“从战争当中学习战争”。
　　戴尔高层的聪明之处就是解决了销售人员不懂电脑技术的尴尬，因为客户对销售代表的专业印象是从技术上体现出来的，而具有专业形象的销售人员也更能赢得客户的信任，在这个环节上全体队员只能依靠死记硬背，没有捷径。
　　再谈谈第一阶段的淘汰率，从踏入训练营开始，戴尔公司给每个新人20个的基本分，然后根据每个人的表现或加或减，加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分和减分最多的科目是毛遂自荐担任大班班长，成功连任加10分，反之减10分。为了体现公平，有加分就必须有扣分，扣分最多的地方是细节和纪律。按照训练大纲要求，10天以后得分较低的、占总人数25%的不合格新人将会出局，然后一大队的四个中队缩编成三个中队并进入第二阶段的训练。
　　

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