我应邀列席一家刚刚完成IPO公司的董事会，并当场给他们诊断。这不是仅仅一个个案，而是绝大部分IPO后企业常见现象，称之为“IPO后迷失”。

1、成功的企业家当上董事长后“不懂事”，到底是做“产业家”、“企业家”、“资本家”？

企业家从长期缺钱状态到资金充裕，自身能力结构也从“赚钱”发展到“省钱”、“花钱”，从经营角色到管理角色最后到投资角色。但是企业家面对投资能力开始出现自己与企业关系的迷茫，尤其是董事会上具有“企业内部领导人、财务专家、政府官员、法律专家、产业或技术专家”等五类人组成的时候。

（1）资本家，利用所创立企业当做资金库和融资平台，去投资高利润的热门业务，导致企业多元化。

这类企业家以“财务业绩”赢得资本市场。在董事会上选择财务专家、金融专家或知名活动家意见，这些人往往鼓吹“资产回报率、资本回报率、负债率”指标和“资本运营、资产经营、并购重组”等策略，非常容易与资本市场的基金经理、研究员沟通，但是忽略了财务结构与战略发展阶段相关：当处于投资阶段的，资本回报率很低，负债率高，资本回报率低，但是企业具有成长性；处于成熟阶段的相反，资产回报率高，资本回报率高，但是企业没有明天。

资本市场从业人员，与这类企业家沟通非常容易有好，但是有短期没长期。

（2）产业家，利用企业上市融得资金去解决长期抑制产业发展的核心问题，比如“销售回款”、“采购价格掌控”、“产品成本较高”或“产业内竞争”的问题，导致企业专业化。

这类企业家以“产业领袖”赢得资本市场，但是这类企业家虽然非常具有见地，但是会导致企业出现阶段性利润不好，销售收入增长会出现阶段性跳跃。资本市场奇迹就是这类企业创造的。这类企业家在“产业或技术专家”协助下，拼命上项目、搞技改、强化高端产品、鼓吹市场占有率和与国际标杆企业家距离。但忽略了一点，产业内好项目是否就是企业所需要的项目，产业内领先技术是否能带来内部竞争力提升，高端产品是否具有高端利润，市场占有率高是否就是企业强大，国际标杆企业距离缩短是否就是真正优秀的企业呢，都是值得商量的。

资本市场从业人员，与这类企业家沟通不容易，但是有业绩也有冲突。

（3）企业家，利用企业股本机构变化历史时机，改善内部董事会、优化与银行关系、提升内部人才与管理架构，导致企业职业化。

这类企业家以“企业代表”对话资本市场，实施董事长与经营班子分离、融资融智融人、经理与技术人才素质迅速提升，管理改革手段不断，一会儿BPR、一会儿期权激励、一会儿ERP等，补充企业管理这门课。但是企业管理素质提高了，企业市场品牌、产品竞争力、运营效率并没有得到根本改善。

资本市场从业人员，与这类企业沟通很安全也很舒畅，但是往往没有根本性提升。

2、董事会和经营管理团队结构性缺陷开始显现，企业决策要求与企业战略行为错位迷住人们本该发现问题的眼睛。

组成董事会成员是吃饭的而不是赚钱的，主要是陪同企业家聊天了或做给资本市场看得。政府退休高官、会计师事务所负责人、行业协会或行业领先高校负责人、律师事务所负责人、社会知名人士、与企业家创业最佳伙伴以执行或独立身份组成董事会，没有从企业需要什么样能力或角色角度出发，与董事长组成合理结构。企业董事构成就意味着企业战略宽度和深度：

1)Corporation规范角度，如果企业治理相当不规范，或者企业内部人员不熟悉资本市场规则，与法律、会计等保守派组成，这是防守型董事会，目的是是企业治理是上市后首要任务。这类董事会一般发生于上市初期或产业重组高峰期。

2）Societies扩张角度，如果企业市场网络开发、多产业管理等问题，往往与行业组织负责人、政府官员等组成，这类董事会是典型市场扩张型的，目的是加快营销体系建设和产业合作。这类董事会一般发生在高成长行业或融资是为了企业运营资金补充的领域。

3）Technology项目角度，如果企业缺乏新产品、新产品、新项目等，往往选择行业领袖企业的离任或现任高管、高校科研院所专家等的，这类董事会是产业扩张型的，目的是加快新产品或产业转型。这类董事一般发生在成熟产业或融资为了新产品开发的。

4）Econamics重组角度，如果企业准备对外扩张进入全新产业，或准备实施并购重组战略的企业，这类董事会一般发生在产业转型周期的，一般由投资专家、战略专家、金融证券专家组成。

5）Policy机会交付，如果企业缺乏宏观视角或机会储备不足，尤其进入国家管制比较严格的行业的，选择政府官员背景的人员组成董事会。

企业经营管理团队是按照企业战略实施关键成果领域（KRA)来设立，比如企业处于专业阶段时KRA就是研发、生产、营销等三大职能，高管就是按职能设置；处于多产业板块发展时候，基础产业、成长产业、创新产业和财务负责人构成企业高管；处于国内外业务发展时期，国内业务或国际背景产业负责人就是一例子。

3、企业业务架构组成缺乏战略，导致无策略性投资和项目储备，非常稀缺的发展资金被活活浪费掉，背离类IPO后企业“成长性、盈利性”双重要求。

企业业务架构基本就是三种模式，但是毫无策略的项目投资使之业务非常混乱，甚至失去可管理性。比如有些企业盲目进入“房地产、汽车、光伏、新能源”等行业，还有“项目多规模小而无法推动企业持续向前发展”。

1）“基本业务+增值业务”的兵团发展架构。公司以现有业务为基础，除了投资强化现有业务竞争力外，还在基础业务基础上继续开发增值业务，形成特有业务组合。“基础业务竞争力下降、增值业务过多没有清晰主线、基础与增值关联关系容易打破”成为该类业务架构的风险。

2）“现有业务+成长业务+创新业务”的滚动发展架构。公司除了保持现有业务现金流外，还积极开发下一支撑企业规模化发展的业务和支撑未来长期发展的业务，分别关注市场占有率、规模占有率、机会占有率。“成长业务是花草形成规模与企业要求不匹配、机会业务没有突破性、现有业务竞争力下降、业务组合没有杠杆”等等，甚至这些业务都是短期时尚业务。

3）“现金流业务+高利润业务+品牌性业务+成长性业务”的财务组合架构。一部分业务是搞现金流业务，比如房地产和商业，为其他业务发挥商务融资功能；另外业务是高利润率业务，为企业提供较高资本回报率；另外业务支撑公司品牌和突出形象，确保公司较好影响力和扩张力；另外业务抓住或占有高成长商业机会。这些因此必须互为财务补充，确保成长性和盈利性。

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