众所周知，三分法是美国学者古尔德在他的著名的《战略与风格》当中提出的一种提法，企业在运作过程有不同的战略风格，分别是财务型、战略型、运作型，财务型就是甩手大掌柜，战略型就是抓大放小，运作型就是一竿子捅到底，作为集团里面的权利状态存在。后来这个初衷被罗兰贝格等公司演化成集团总部对子公司的这么一个所谓的管理模式，后来在中国，被我们的少数公司，上升成为管控模式，所以大家所知道的，财务型、战略型、操作型管控模式。
这种三分法，它带来的最大的危害是什么呢？很多集团一听三分法，觉得这个很清晰，很简单，所以就自己着手把管控做掉了，像战略型，就是抓住战略，抓住投资和大的决策；像财务型，就是对子公司考核，抓住预算。
第一点，三分法看起来简洁明快，但只是把子公司分为。左中右三种状态来切割和打碎问题，划小问题粒子的分类法。并不是一种引导进行集团管理思考，乃至导向价值最大化的方法论。
第二点，三分法忽略了集团运作，除了用这种权利状态去描述以外，你到底还可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理关系。歌德说得好，想不到就做不到，因为处理手法太粗糙，所以有可能把一些真正创造价值的维度给忽略掉了。比如说我们都说管控的核心，不是把谁管死，而是要管出价值来，所以三分法并不思考怎么进行价值最大化。
华彩推崇从治理+控制+宏观管理三个维度进行管控模式设计，引导管控体系的设计。
   管出价值来，首先要有一个真正的管控导向，而不是纯粹就权利而言，管控就是要创造价值，围绕着如何创造价值来进行管控，而不是管得松，管得严，松严其实与创造价值并没有那么直接的关系，这是我们创立管控体系的一个根本指南，要建立管控导向，这是华彩创立管控的一个基本学说的根本。
    比拟于三分法，治理+控制+宏观管理三维度构成的管控体系的厉害在于;
1，首先这个模式设计出来以后，直接可以用于对外的输出，对外的并购时候的整合，这个模式就是一个确定模式，是一个个性化设计模式，它本身不是一个起个外号，标签式的做法。
2，再次，这样一个设计本身，解决了一个很多企业在发展过程当中，管控体系上的无能问题，老是对外借助，看别人是财务型管控，我也财务型管控，这其实很好笑，我们认为管控体系就是相由心生，就是自己给自己设计的，所以企业必须掌握这么一套设计管控体系的总方法论，母方法论。刚性治理，半刚性的控制，高度柔性的宏观管理，

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