宝洁公司的吉姆·斯滕格尔要求他的营销队伍努力与消费者建立更紧密的关系。

吉姆·斯滕格尔对营销最深刻的认识源自一箱箱没卖出去的除体臭剂。1995年，他时任宝洁捷克和斯洛伐克共和国业务部总经理。察看销售和市场份额数据时，他注意到除体臭剂类产品的销售还很有潜力可挖。
所以，为了把Secret品牌推荐给更多的消费者，他决定大量发送赠品。这是一种最基本的营销手段。
实际上，捷克妇女把除体臭剂当香水，根本不常用。在辛辛那提宝洁总部办公室里，斯滕格尔回忆说∶“它并不是日用品。”斯滕格尔免费发送的样品数量相当于客户8个月的使用量。他说∶“我们的销售额是零。没有任何进展。这是个典型案例，我们离客户太远。其实本来不用费多大劲就能了解，捷克妇女并不是每天都用除体臭剂。”
10年后，斯滕格尔成为了宝洁的全球营销总监，宝洁获得的经验是离消费者越近越好（即使他们根本不用除体臭剂）。斯滕格尔解释说，离他们越近，你就越了解他们的所作所为以及他们的生活方式。这个简单的道理激发了宝洁某些方面的巨变。因为宝洁是世界上最大的广告商之一，它的这些变化很有可能动摇我们所熟知的营销模式。
作为20世纪20年代市场调研的先驱，宝洁现在正在彻底改造这门学科。宝洁不再调查消费者使用什么产品，而是开始探索他们怎么使用产品，实际上就是走出去，或者可以看作是一种旅行。斯滕格尔手下的3,500名市场人员深入到消费者生活和工作的地方，观察他们的行为，无论是在脖子上涂抹除体臭剂的捷克妇女，还是洗涤衣物的中国村民。市场人员的目标是∶为开发新产品寻找新点子，为现有产品寻找新用法，为建立客户关系寻求途径。这种调研方法对担当风险的能力、实验水平的要求都超出了宝洁在这些方面的特长。
“我们努力的目标是让我们的市场人员不经过任何中介直接介入消费者的生活，”斯滕格尔说到，“我们觉得这样做会带来无数的创新机会。”

建立在深入了解的基础上
“以消费者为中心的营销”一词如此泛滥， 几乎已经失去了实际的意义。但是，对斯滕格尔来说，这个短语的确有特殊的意义∶开展营销项目时，不带任何成见地问个问题∶“谁是消费者？她与别人有什么不同？”
虽然这个问题很简单，但是很多公司都答不上来。纽黑文大学营销学教授乔治·哈雷说∶“大部分的调研只是调查某个产品，而不调查整个市场。”宝洁不这么做，现在，宝洁更关注消费者生活的方方面面，以此来确定营销该从何处下手。哈雷说∶“宝洁真正明白了一个道理∶必须更深入地了解顾客，了解他们的喜好和嫌恶，他们使用媒体的习惯，他们喜欢使用哪些媒体，又如何利用这些媒体，无论是他们看到的、听到的，或是与之有互动的媒体。”
这项调研由宝洁的“消费者市场研究部”牵头，“能让我们充分了解消费者，”斯滕格尔说到，“这种调研要求我们走入消费者的家庭，体验他们的日常生活，与家庭成员共进午餐，参与洗熨衣物这样的家务琐事；还要和顾客一起按预算购物，体验她所使用的技术，比如说用互联网购物和收发手机短信等。”
对于斯滕格尔来说，深入生活能为市场人员提供全新的视角，比如说不能把帮宝适只看作是一种尿布湿，它还是帮助母亲抚育孩子成长的助手。一旦有了这样的视角， “一切都会改变∶与研发部的讨论内容变了，与销售部的讨论变了，与客户关系部的讨论也会变化。”
宝洁对纺必适（Febreze）的宣传就做了调整。以前，公司只把这种产品当作消除衣物上烟味等难闻气味的除味剂来宣传。宝洁“家庭关爱研发与全球表面清洁”副总裁卡尔·罗恩说∶“如果只把它当作除烟味剂，对烟味重重的西装当然很好，但是这种产品的所有好处就没有充分发掘出来。”换言之，如果只针对西服上有烟味的消费群体进行推销，那么就会失去其他众多有除味需求的消费者。
所以宝洁的市场人员开始调研纺必适的其他使用方法，而且发现了一些新用途∶有个男人把它喷在运动包上；有个女孩用它去除衣橱里的怪味，有个年轻人把它喷在汽车的座椅上。这同一个产品有这么多尚待开发的新市场。根据这些调研结果，市场人员改变了纺必适品牌所承载的信息，从“除味剂”变成了“织物清新剂”。罗恩说在2002年以来的3年时间里，公司业务规模因此得以以每年近50%的速度增长。
宝洁一直非常看重花时间与消费者进行沟通。20世纪80年代，斯滕格尔做品牌经理的时候就是这样做的。但是20年前，“我们的做法更机械，更依赖焦点小组讨论、以主持人推动为主。”他说∶“现在，我们尽可能探寻新的方式，使市场人员能够诚实、自然地去体验我们的品牌是如何融入消费者的生活的。”

明明白白的想法
2004年，宝洁中国营销部和研发部共组建了若干个由10人组成的小组，到安徽省六安县和陕西省信阳县的两个村子，与那里的村民一起过了一天。这些小组亲眼看到了当地村民当作一项集体活动来做的一件事情—洗衣服。
斯滕格尔说∶“村民们在大街上用脸盆一起洗衣服。这是个长时间的社交活动。所以我们的人员就和村民们待在一起。”这些小组还了解到村民们对洗涤用品的看法很保守，“我们发现，他们所需要的，是具有基本清洁功能、而价格又不贵的洗衣粉，他们不需要那些对高端客户们很重要的洗涤功能，比如说熨烫和软化衣物等功能。”保洁中国外部联络高级经理查尔斯·张说。
这些小组回来以后，进行了交流。宝洁利用他们的调研结果，用斯滕格尔的话来说“完全改变了我们对（那个地区的）洗熨衣物的看法。”宝洁开发了单包装汰渍洁白洗衣粉（Tide Clean White），每包便宜到只要几毛钱，这种产品完全不同于为更富裕的消费者喜欢的那种大包家庭经济装产品。但是变化不仅在包装上。“媒体规划变了，配方变了，广告也变了。新的广告反映了这些人（村民）的价值观和生活方式。我们的业务突飞猛进。”
斯滕格尔发现，要让市场人员深入消费者的生活，必须改变他们的态度。实地工作“让市场人员走出办公室，在无法预料的环境下共同工作。”而且他们还会获得灵感。“因为无论他们在调查什么，无论是改善健康的药品，例如治疗骨质疏松的二膦酸钠盐，治疗肠炎的亚沙可，还是汰渍洗衣粉或者是多尼织物柔顺剂,一旦他们了解了这个产品在人们生活中的作用，他们回来后就会更有动力。”

消费者兴趣控制
斯滕格尔认为“消费者即老板”，这句话是他反复强调的论点核心，他认为当今营销模式已经崩溃。说得更清楚一些，虽然宝洁计划减少全国电视广告开支15%，即3亿美元，斯滕格尔却并不是暗示30秒电视广告已经毫无用处。相反，他抨击的是制定营销总规划来划定消费者的老做法。
“我认为现在已经没有什么模式可言。我认为只有方法。”他说。“就是要根据消费者的实际行为来确定我们的宣传方法，而不是习惯于广告商们的那套做法。”
斯滕格尔还说，“对我来说，新方法很刺激。市场人员开始看到消费者处于主动地位、感到有了更多的主动权。消费者喜欢有多种选择。我们要以他们接受的方式介入他们的生活。这才是营销的方向。”
宝洁与大众市场渐行渐远，它的合作伙伴也紧随其后。2001年，宝洁改变了向广告代理付佣金的模式，建立了以企业成功为指标的激励导向付费方式。斯滕格尔正在想办法和其他的合作方，比如公共关系公司或广告代买公司ad-buy agencies一起推广这种激励导向模式。
斯滕格尔说∶“我的想法是，对所有价值合作伙伴都采用激励导向、销售导向的支付方式。但是，建立这样的模式，还有很多复杂情况要处理。我们已经和一些代理花了几年时间试验销售导向付费方式。如果进行得太快，会把许多事情搞糟。但是我们的大方向绝对是正确的。”
至少有一个合作伙伴同意他的看法。美国李奥贝纳广告代理公司首席财务官鲍勃·马洛尼就说∶“这种付费系统把重点放在我们提供的结果和价值上。它使我们和宝洁的目标保持一致。”
马洛尼说，贝纳和宝洁5年前开始按这种模式合作，贝纳的其他客户也前来询问应用这种模式的事宜。但是到现在，还没有其他客户真正采用新的模式。马洛尼认为，主要原因是这些客户对传统的佣金模式相当满意。他说∶“我很吃惊，很多公司没有用新模式。我们和其他的广告代理公司给宝洁提出了许多大型、全面的广告设计理念，宝洁的销售成果就能证明我们的贡献。”

相信直觉
宝洁采用了紧随、而不是引导消费者的战略，在没有惯常的安全网保护下迅速转向新的领域∶进行一次又一次的广告效果测量。以在中国的汰渍小组为例，斯滕格尔说∶“我认为10年前我们是不会这么做的。这么做就是冒险，这些小组不是提出一些洗涤程序和包装上的改进意见，而是深入消费者的生活。”
斯滕格尔不断地告诉员工先鼓足勇气凭着直觉去做，然后再进行测量，虽然他还不太习惯扮演这个说教角色。“为了增强信心，你们应该学会相信自己的直觉。如果有什么看上去确实不错，那我绝不会再去收集10个数据来证明这个感觉。我会说，‘去干吧！’有了感觉和直觉，我觉得你们就会很厉害了。”
这并不意味着宝洁就不再重视测量的重要性了。宝洁仍然认真了解花在营销上的每一分钱到底都买了些什么。一旦品牌进入了市场，就会进行大量的品牌价值测量工作。对于大品牌，宝洁会看每个季度的数据。如果品牌发展对路，就会看到其价值不断攀升。宝洁在口碑营销等新兴领域发挥它的测量专长，并与市场调研公司Arbitron和媒体信息公司 VNU合作开展了一个称为“阿波罗计划”的媒体效果测量活动。公司还自主开发了测量品牌价值的工具，它能使宝洁按类别、按地区来考察其资产净值。
采取这些行动，是为了要找到新办法来测量营销中那些传统上模糊不清的领域。斯滕格尔说∶“我们和一些优秀的建模机构合作，一起确定如何更好地解析市场状况，了解推动市场的因素。我们追求的是非传统的模式∶口碑营销、公共关系等。我们已经取得了一些进展。”
他还说∶“我们推动创造力、创新、冒险精神，同时我们也讲求科学方法。这样的组合出击行之有效。我们希望围绕投资回报率建立起最好的研究系统和流程，但同时也拥有最具创新、最有创造力的营销组织。关键是各项行动齐头并进。你当然不愿意让测量扼制创造力。”
虽然并没有解决所有问题，但是宝洁提出了许多问题，并努力打造在这个领域的能力。

风险与回报
斯滕格尔并没有放弃宝洁传统的营销法则，但是他和他的团队正在改写其中的很大一部分。管理层和一线的市场人员都必须探寻创新途径，去贴近越来越难以捉摸的消费者。无论是通过内部竞赛来制定新的营销活动，还是把所有人都派出去做一天的“客户体验”，或者是斯滕格尔和其他高管们积极讨论过去的教训（比如捷克的除体味剂营销），有一点是明确的∶敢冒风险。
“我们奖励那些勇于试验的市场人员。奖励并不体现在结果中，而是体现在市场人员和他们的想法之中。如果我们希望领军不断变化的市场环境，就必须发掘市场人员的创造力，鼓励他们以不同以往的方式打造品牌。”
冒风险的回报潜力巨大。说到底，如果消费者告诉你他的需求，那么最大的营销问题就迎刃而解了。
斯滕格尔说∶“我们努力探求这个领域—我们对你有吸引力吗?我们值不值得你花时间?”时间是当前最宝贵的资产。如果我们尊重消费者的时间，如果我们值得他们与我们打交道，那么我们就达到了营销的最高境界。” （王欣红 译）

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