数十年来，可口可乐在世界各地建立众多的独立瓶装厂，组成了庞大的生产网络。这些瓶装厂以同样的价格从公司购买可口可乐原液，经过稀释、瓶装，然后在各自的市场分销。这种分散经营模式使可口可乐很快成为全球性品牌，世界各地的消费者对可口可乐的感觉和认识达到了空前的高度和一致。这种经营模式使公司在开拓市场时势如破竹，畅通无阻。但公司一度被胜利冲昏了头脑，渐渐产生了傲慢态度。加之其他一些原因，20世纪90年代中后期可口可乐发展停滞。1999年5月，又发生了比利时污染中毒事件，100多名学生在喝完可口可乐后感到不适。法国也发生了类似事件。比利时、法国和卢森堡政府当即决定禁止销售可口可乐产品。事件发生之后，可口可乐采取了很多补救措施和大规模的公关宣传活动。尽管几个月之后，公司在比利时的销售就恢复到产品召回之前的水平，但为此付出了沉重代价。这一事件为可口可乐敲响了警钟，新上任的高级管理人员开始重新审视其全球化战略，认为全球化与本土化同等重要，要在建立国际品牌和本土化之间取得平衡。作为国际知名品牌和产品，这个矛盾是在所难免的。人们将可口可乐视作全球性的产品。公司则在努力地深入了解不同地区人们的特点、文化和生活习惯，并尽量使可乐产品与当地人们的习惯相吻合。商业社会的实际情况要求像可口可乐这样的国际化大公司不仅要跟上全球化的浪潮，还要能保持对不同地区、不同人们的敏锐性和敏感性。

像可口可乐这样的全球性品牌，必须保持其形象的一贯性和营销活动的统一性，否则就不能称其为全球性品牌。而全球性品牌的背后肯定有根系母土、特色卓著的产品或服务作支撑。它们在外国的分支机构应该也必须保其原有的内涵和特色，但又不能依葫芦画瓢，必须根据目标市场的社会、人文和自然状况作出适当的调整，实现本土化经营。这里的本土化并不是完全的本土化，准确一点讲，是趋向本土化。在世界飞机生产巨头波音看来，中国已不再是一个有潜力、能够增加赢利的市场那么简单。在中国生产飞机的好处已逐渐被国际飞机生产商所认同：廉价的劳动力，质优价廉的部件，与政府更多的沟通机会……更重要的是，“中国化”是更贴近迅速发展的中国市场、打败竞争对手、实现全球战略的关键。波音与中国的合作已有32年历史了。波音在中国占有60%~70%的市场份额。世界范围内有3400架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的，占波音全球机队的1/3。到2004年初，波音在中国采购的航空器材金额已达5亿美元，预计2010年将达到13亿美元。

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