绩效考核指标为何扎错了“穴道”?
作者:肖阳 552
营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。
在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。
这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%--2%的比例进行提成,基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:
1、 为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;
2、 在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;
3、 在“包干制”情况下,费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果。一旦公司试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由进行抵制。
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