在企业诸多生产要素中，人是最重要的要素，这一点，似乎没有人反对。人力资源经理，作为最重要要素的经营管理人员，按道理说应该是位高权重，劳苦功高。

　　果真是这样的吗？事实上完全不是这样的，从理论上从实践上都不是这样。难道理论错了？我们的认知错了？我们也没有错，理论也没有不对。理论与实践未必是一致，道理与结果未必是相符。管理界、学术界把人力资源管理(人力资源管理专题炒得上了天，上了天的人力资源管理在空中飘来飘去却无法落地。人力资源经理人的现实环境不说是凄凉吧，也可以用“日子过得不怎么样”来形容。归纳起来，企业人力资源经理有三痛，此三痛是人力资源经理的三座大山，压得人力资源经理喘不气也无法创造有效的价值。

　　一痛——人力资源经理没有可证明对企业业绩有直接关系的业绩指标。

　　企业各部门经理都有硬业绩指标且这些指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源经理没有。人力资源经理的业绩产出与企业业绩最多是个间接的关系，而且这种间接关系不易衡量，难以证明。人力资源经理是一个纯管理的职位。它的产出是什么？无非是通过各项人力资源功能找到人、留住人、激励人、开发人。企业是以利润最大化为目的，赚到钱才是硬道理。大家不要不承认，这一点至少在中国本土企业的最直接最单纯的经营需求。怎么样才能赚取更多的利润？销售经理通过销售产品或服务获得企业的经营收入；制造经理通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户交付和品质标准，促进销售和利润的提升；研发经理通过改进老产品开发新产品增加附加销售价值；采购经理通过供应商管理降低物料成本获得间接利润；财务经理通过资金筹划成本监控预算管理降低财务风险和费用；品质经理通过产品检验和过程监控提升产品质量从而降低退货率。

　　这么一分析，我们就可以发现，除了人力资源经理，企业的其他经理都有硬指标，有具体的产出指标，而且这些产出指标对公司实现利润是有直接的作用。或者说，这些部门都有具体的业务，这些业务是与利润密切相关而且可以被掌握的。人力资源经理则不太一样，人力资源经理的具体业务是虚的，其产出与利润的关系不明显不直接，在数据推理和逻辑上不容易证明与利润的直接作用。更重要的区别是，人力资源经理的那些业务需要依赖其他部门经理去实施，是需要透过其他部门经理才可以获得产出成果。所以，人力资源经理的产出是不易衡量和证明的，其价值是要依附于其他经理的，是为其他经理的业务成果服务的。从这个意义上讲，人力资源经理不重要，至少没有那些管理具体业务的部门经理重要。

　　二痛——人力资源经理在开展工作时经常成为配角。

　　人力资源经理的团队在企业里是最小的，无论从数量上还是质量上，相对于其他部门而言，人力资源部门的人员都是最少的。谁在经营管理企业的人力资源？不是人力资源经理，而是各部门的经理。各部门经理在选拔、考核、激励和培养企业的人员，建设能出业绩的团队。他们带的团队比人力资源经理的大，他们所管理的人员比人力资源经理的多，他们是人力资源管理的主角，是人力资源管理的实践者。人力资源经理是一个配角，配合各部门经理，为人员的管理出点主意。人力资源从业者不要不承认，这是事实，每天在发生的事实。各部门经理一手掌握具体业务，一手掌握人员，谁重要谁不重要，不是很清楚了嘛。偏偏一些人力资源经理执迷不悟，老跟那些部门经理争呀吵呀闹呀，这不是自寻死路么。有反对者说，人力资源经理制订人力资源政策和制度，各部门经理只是执行。事实的真相真是这样吗？不！绝对不是。

　　人力资源经理只是综合大家的意见整理成文，如果不是综合意见而只是人力资源经理的思想，这些政策能执行下去吗？各部门经理会理会这些政策吗？基本上是没有人理会它的，这个时候人力资源经理其实是在唱独角戏、在自言自语、在孤芳自赏、在闭门造车、在挖石头砸自己的脚。人力资源经理没有权，人员选拔、配置、考核、薪酬等等决策权都是在用人部门经理手上；人力资源经理没有人，企业员工都分布在各部门由各部门经理掌管；人力资源经理没有财，费用预算都分发到各部门经理，用各部门经理和财务经理控制。既没有权又没有人更没有财，谁买人力资源经理的账？人力资源经理不做配角那才是太阳从西边出来。

　　三痛——人力资源经理劳心劳力，里外不是人。

　　人力资源经理的配角定位决定了它是一个服务功能的角色，人力资源经理通过对各部门经理提供人员管理服务支持各部门业绩的实现。企业经营业绩好，自然是各一线部门的业绩好。各一线部门的业绩好，自然是各一线部门经理做得好。人力资源经理的功劳一般是没有人提的，哪怕你的确通过人力资源功能的服务支持了各一线部门。

　　业绩出了问题，一般都会提到人力资源经理的，比如人员流失率高、人才招聘不及时、员工能力低等等。这个时候，一线经理都忘了自己是人力资源管理的主角，把责任都抛给作为配角的人力资源经理了。大家理所当然地都责怪人力资源经理了。在职能上，人力资源经理要规范企业的人员管理政策和制度，在提供服务的同时又要行使监管的职责。在服务与监管这对矛盾体上，人力资源经理愈发劳心劳力，难以平衡。监管多了，被监管的人自然意见一大堆，谁愿意被约束被人管呢。监管少了，政策和制度执行起来就大打折扣，有组织无纪律的情形就会出现，搞得企业不象个企业样。左也不是，右也不是，打太极拳更招人骂，叫人力资源经理如何是好？因为人力资源经理很难设立硬业绩指标，因此做好做坏就没有衡量标准。变成谁都可以对人力资源经理的工作指手划脚、品头论足。特别是企业老板，今天一个指示，明天一个方法，叫人力资源经理疲于奔命。

　　有人说，不懂营销不懂业务的人力资源经理不是一个合格的经理，也有人说不懂企业运作不懂财务的人力资源经理不是一个合格的经理。懂了又怎样？懂了就可以令营销经理研发经理听你的？懂了就可以说服老板推行你的理念和政策？根本是胡扯。

　　人力资源经理不是一个万金油什么都可以懂，他没这个精力去懂，他的精力都去弄懂业务知识部门运作，他又有多少时间去研究和实践自己的专业呢？我们又何必苛求人力资源经理，有谁告诉我们财务经理要懂销售懂企业运作呢？又有谁要求销售经理懂财务懂部门运作呢？忘了自己的专业价值，而去附和其他的东西，人力资源经理就真是什么都不是了。

　　上述三痛绝不是危言耸听，而是切切实实在中国本土企业特别是中小型企业每天发生的事实。人力资源管理要做到一定的深度和高度，离不开企业的现实环境，企业的现实环境就是企业的成长阶段、人员规模、业务规模、商业模式、经营策略。在大多数的中小型企业，销售就是企业的生命，要解决生存问题，企业不太可能把资源和精力投入到专业化的人力资源管理上来。人力资源经理不要太执着于专业和理想化，踏实一点的好，做一个配角做一个服务者也是企业现实的实际需要。做好本份，为企业的人员管理排忧解难，根据企业发展需求，随着企业的成熟发展和规模壮大，循序渐进地推进人力资源管理的专业化和系统化。经历这些必经在阶段，人力资源经理之痛会得到改善，人力资源经理的价值也会在企业发生改观，并且获得其他经理和总经理的认同和尊重。

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