最近，一位在微软工作的朋友告诉我，公司在培训项目合作的时候，最重要的就是People Handing。这是一个有趣的话题，在大家都在讲流程设计，标准化管理的今天，人和人之间的关系依然是最有力、最微妙的因素。如何在合作中达到共赢？从个人利益出发，还是平衡整体局面？是双方利益的微妙较量，还是宽容和自信的融合？虽然同为市场方面的资深专业人士，William和June却各执己见。两位嘉宾观点的交锋为我们带来不少启发，来听听他们的经验之谈吧。

Staffers：部门经理的管理工作中经常要提及一个词—团队合作；而企业招聘新员工时，也非常强调对方富有团队合作精神。两位都是部门的管理者，对你们而言，团队合作意味着什么呢？

He：合作要从两个层次来看。第一，作为团队的管理者如何带好队伍；第二，作为团队成员，如何去适应环境，达成对其他成员的理解和合作。在我看来，后者更有意思。对个人而言，合作的关键点就是：你想要什么？你的优势在哪里？

与其他成员的合作涉及两个阶段。第一个阶段是适者生存。在刚进入团队时，你相对比较弱势，需要适应环境并获得生存的机会和能力。现在很多公司的考核不再是单一的，往往会将团队合作作为考核指标之一，因此团队的反馈将会影响到你职业发展的前景。为了获得更好的职业发展道路，你必须主动与团队合作，尽可能地向团队其他成员提供你的价值，以获得团队的支持。只有这样，才能获得你在团队中的位置，才能拥有自己的筹码。

第二个阶段是获取价值。这和每个公司的企业文化、每个团队的小气候相关。这时，你已经对自己的工作职责驾轻就熟，也更多地思考团队是否能给你带来价值。简单说，就是从不同的团队成员身上学到不同的东西。

She：在我看来，团队合作是大家为共同目标而齐心协力工作的境界。合作需要以利益共赢为基础，而不是单纯为了合作而合作。当然，共赢并非合作双方各赢50%，共赢的实质是建立在不平等的基础上双方的妥协和让步。这时，合作双方也是谈判双方，为了让合作成功，就必须找到彼此利益的平衡点，也就是说你必须了解对方最需要什么，尽力去满足他/她。
但很多时候，如果一个人就能做完的工作，我更倾向于选择独自完成。合作往往涉及太多不同部门之间的沟通、协调，费时、费力；更重要的是，合作的结果不由你控制。所以，如果独立工作会有更好的效果，我建议独立完成。

Staffers：刚才william提到，初入团队是适者生存。除此之外，一个团队新成员要融入队伍还有什么需要特别注意的吗？

He：首先得放低姿态。千万不要因为表面的印象去逢迎谁或者轻视谁。因为一开始你并不清楚成员之间的权利、关系和作用。主动地和大家打招呼是一个可以迅速融入团队的小技巧。

其次，最大的获取就是给予。你最好的表现方式就是帮助大家；主动问问需要你做什么，即使你不能帮忙但愿意去做，就已经能获得团队的好感。

最后尽快进入自己的角色，了解公司的文化、业务流程等。团队是帮助个人发展的工具，而不是负担。

She：我的建议是多听、多观察。每个人的风格都不同，合作关系也不一样，需要先了解清楚；工作餐这些非工作场合的了解会比较有效。另外，尽快适应这个团队的工作风格，改变自己过去的方式。比如，你过去需要表现出Aggressive的一面，在新团队中，也许需要学会谦虚地倾听。

Staffers：合作之所以会出现困难，是因为分歧、冲突的存在。当出现冲突，谈判专家会告诉你，把双方利益作为思考的基础，将更有利于问题的解决。两位觉得怎样处理能够达到最好的团队合作效果？

He：团队合作只有一个好处——追求共同利益。要达到这一点，我觉得“换位思考”很重要。首先想自己要什么，然后考虑别人希望你给予他什么。

比如在我的日常工作中，经常要和其他职能部门进行配合。有时他们会告诉我流程不对或时间太紧张。我会去了解对方的流程到底是什么样的；考核重点是什么；我们的共同利益点在哪里。这些问题都弄清楚，再去沟通就很顺畅了。

另外，个人关系在合作中也很重要。个人关系就像银行账户，平时的积累非常重要，平时多找同事一起聚餐、打球等；常常主动给予别人帮助，在你需要帮助时，别人才会主动帮你想办法。

She：公司内部跨部门之间的合作往往不存在共同的领导，你不可能通过自己的上司来推动另一个部门的同事为你做事。所以，只能依靠对目标和利益的共同认识来完成合作。首先找到双方的共赢利益，不断地与对方沟通，告诉他合作对他的重要意义在哪里，争取对方的支持。个人关系在合作中固然重要，但在双方关系一般的情况下，最重要的还是找到足够吸引对方的利益点。

Staffers：当团队意见不统一时，作为领导者，你是“和事老”吗？

He：跨部门之间的合作最终还要通过寻找共同的利益来解决纠纷。如果是我自己的团队内部的两个成员意见不统一时，我会站在第三方的角度替双方换位思考，然后告诉A，如果他试着从B的角度出发，可以看到一、二、三点利益；又告诉B，如果他试着接受A的意见，可以看到四、五、六点利益。这样大家比较容易达成共识。

She：我在Ibey商学院学习时，学到很多东西。因为很多同学来自印度、加拿大等不同的国家，大家需要在不同的文化背景下进行合作。我发现容忍心和灵活性很重要。你要尊重不同国家的习惯，至少先听听别人怎么讲。往往听完之后，你有豁然开朗的境界。

所以我在解决团队内部问题时，更加倾向于先聆听，然后寻找解决方案的办法。如果时间太紧张，可能会从整个目标出发雷厉风行地把问题解决了。但回过头，我会仔细想他们为什么争执、解决方案是否合适，听听其他人的说法。

另外，在沟通中要自信。别人不会因为你一直在听而感激你，他们更需要你的见解对解决问题有所贡献。

Staffers：合作过程会遇到各种各样的问题，在两位目前的工作中，团队合作的最大挑战来自哪里？你们是怎么解决这些难题的呢？

He：最大的挑战是项目的执行，因为涉及销售、产品、报告等不同部门的合作需要花费很多时间、精力。如果我希望一个新想法得以执行，就必须找到所有涉及部门的共同利益点。

比如，为了做出更准确的市场推广计划就要对客户进行细分，需要销售部门提供客户资料，这必然会增加销售部门的工作。这时，我会考虑销售部提供名单对他们的工作有什么帮助；得出的结论是：通过这次整合，客户部门今后的工作将会方便。或者我还会设计奖励方案来吸引其他部门提供帮助。当然，在此之前我会和管理层沟通。

She：现在对我来说，最大的挑战是怎么鼓励不同部门的团队成员为达到共同设定的目标而摒弃分歧，尤其是当项目有明确的时间期限时。毕竟大家都是相同级别的同事，没有上下级关系，不可能通过权力等级来推动项目进展，也不可能去找他的上司去催促他。我的解决方式是尽量换位思考，持续地给他展现项目中对他有用的一面；关于项目任何好的进展，都第一时间告诉他，促进大家对项目的信心和动力。

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