这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导。
可使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
最终结果，管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
2、弱势管理者采用结果导向，效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”
不是所有领导都比下属工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
当管理者市场运作能力还有较大不足时，不可以任意复制自身不成熟的经验，这时候应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。
3、强势管理者采用结果导向，效果不佳。
这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。
这种情况在现实中比较少见。
现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。

扩展阅读

版权声明：