让代理商闹心的渠道奖励政策
作者:肖阳 883
Q企业在全国有300多家地市级代理商。
每年都要制订十几项渠道管理制度,其核心是渠道奖励政策,对销量影响举足轻重。
营销中心Z总监走马上任,提出了特殊支持型奖励政策。
具体讲,就是对全国各代理商区别对待,依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量,给予各地区数额不等的费用支持,少则几千、多则数十万。
由于各地情况迥异,代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。
在无法准确预测各地区全年销量的情况下,Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。
“会叫的鸟儿有食吃”,这激起了渠道代理商的强烈不满,没得到支持的地区不停抱怨,得到支持的地区却嫌支持少。
公司投入了前所未有的近千万元费用,却换来全国代理商普遍消极怠工、怨声载道。
这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”,任务落空、费用超标,销售形势急转直下。
第二年,为防止再度出现焦头烂额的局面,营销中心吸取了失败教训,推出返利型奖励政策。
公司不再预先支持各地区费用,一律以全年的实际业绩说话,按不同销量级别给予不同返点奖励。
但如此千篇一律的政策有失僵化,没有考虑部分特殊市场的具体情况,引发了销量排名前二十位的大代理商集体抗议。
他们认为“没有投入就没有产出”,竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的。
市场广告促销费用全由代理商垫付,公司等着年底坐收渔翁之利,是一种不负责任的态度。
这种抗议逐渐演变为全国性的渠道士气不振,大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。

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