投控型集团的依仗—三维度管控体系    117

经过这么多分析，我们提出一个基本理论，就是对于投控型企业的集团管控，要从治理体系，控制体系，宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。整体来看，整个集团管控体系，之所以是剩余控制权，剩余价值权这两

 作者：白万纲 详情

基于发展战略的投控型企业集团管控体系    123

基于上面的这些，那么，投控型集团该如何设计集团管控体系呢？投控型集团设计集团管控体系最起码的两个初衷是两权。第一个权力叫剩余控制权。集团在子公司里，除了在章程、议事规则，子公司制度细则，经理层制度细则

 作者：白万纲 详情

把握发展趋势：投资控股型集团的发展    158

经过对前面的国内外的投控型企业的分析之后，就会发现，全球看下来，投控型企业的发展，有一个由重到轻的过程。刚开始是公司做投资，后来是围绕着产业做投资，一个产业一个产业地来做；后面是产业运作与整合，有很多

 作者：白万纲 详情

没有预期才是最好的预期    214

预期与失望本是一对孪生兄弟，预期越大，失望越大。这个世界是客观的，但是我们观察这个世界的视角却是主观的，主观的视角不可避免地受到我们个体对客观事物的心理预期的影响。亦即，失望是一个主观问题，与别人无关

 作者：高扬 详情

管理之度    147

管理意义上的度，是指管理者在管理活动中，支配、控制和影响被管理者思想、意识和行为的程度和力度。从系统的角度上看，企业管理可分为企业战略、企业结构、企业制度、企业文化、业务模式等方面的管理，虽然工作内容

 作者：牛毅君 详情

管理，从授权开始    150

管理者一般均是从下而上升迁过来的，管理者最初也是一名普通的人，因为他平时工作做的很不错甚至很出色。没有一个人平时工作很一般，但却善于管理人而得到提拔。工作不错或工作出色的人得到提拔后，由于惯性作用和角

 作者：唐崇健 详情

国内投控型企业运作模式    190

我们也来看看国内一些著名的投控型企业的运作模式。复星集团，其核心是号称把握中国动力。复星有一个认知，真正要赚钱，就要拥抱中国发展得最快的那几个产业，和巨人同行。那么，复星发现，地产，养老，消费，医疗，

 作者：白万纲 详情

组织不健全的症状    156

若要我们描述一个健康的人应该是什么样子，我们恐怕难以描述完整。倘若医生看到病人，便能很快判断出他是不是健康的人。　　同理，组织的情况也是如此，我们也许很难准确的描述健康的组织是什么样子，但不健康组织的

 作者：杨柳君 详情

成为专家五步走    90

我崇尚十年磨一剑，我欣赏一万小时理论，我相信只要功夫深，铁杵也能磨成针。然而，就是有很多人比我跑得快，走得稳，似乎好运当头，好事总是跟他走。成功有捷径吗？这恐怕是所有希望成功者最想知道的谜底。早在上世

 作者：高扬 详情

投控型企业的运作本质    123

国际投控型机构运作模式首先,我们来看看投控型企业到底有些什么运作的手法。美国黑石，这家公司的主要手法是大手笔收购，三年不发市，发市吃三年，这种大手笔收购，财务型投资，纯粹财务型投资，进去是为了出来。然

 作者：白万纲 详情

集团管控五导向与管控体系    96

从三个角度，从治理、控制，宏观管理三个方面入手，三管齐下，就能保证一个集团能把子公司管好。那么具体的集团对子公司的管控，在过去有个说法，母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。现在通过理论和实

 作者：白万刚 详情

从子公司获利的角度解构子公司的运作    123

集团到底应该怎么管控呢？从大的方面而言，关键就是要解决三个问题。第一，在子公司董事会上，子公司董事会听不听我们出资人的话。也就是说我们出资人的意图能不能准确、完整、清晰地表达在子公司董事会，如果要做

 作者：白万纲 详情

管控常见的十大问题    142

集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，

 作者：白万纲 详情

小企业为什么长不大？    156

近年来，我一直在研究弱势企业的成功要素和小企业为什么难以长大的原因，有人说小企业难以长大的原因是因为小企业里没有人才，又有人说是小企业里缺少资金实力，还有人说小企业里缺少社会资源，更有人说是小企业没有

 作者：梁胜威 详情

集团管控的真谛，是使得诸侯经济上升成    104

集团管控的真谛，就是使得诸侯经济上升成为集团经济。什么是诸侯经济，大家都知道，子公司贷不到款的时候，找不到担保的时候，在母公司面前非常谦卑，该怎么样就怎么样，一旦我能够独立自主，自负盈亏，甚至形成较好

 作者：白万纲 详情

“国美”的商业模式还能走多远    206

纵观宇宙万物的发展史，任何事物的发展无不存在着生命周期，企业也不例外。企业的生命周期大约经历四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段如同一双无形的巨手，始终左右着企业的发展。对于一个企业

 作者：郑瑞卿 详情

新旧集团理念的转变    140

集团不同于一般的单体公司，要做好一个集团，在许多方面要进行转变。首先是集团的经营理念要发生巨大的变化，集团通常有七个方面的常犯、但是不应该犯的认知错误，实际上是旧集团理念。旧的理念说，总部是出资人，对

 作者：白万刚 详情

商业地产开发须先做对才可能做好    149

由于近两年国家楼市政策调控的影响，不少房地产开发企业要么从住宅开发转型商业地产开发，要么加大商业地产开发比例，究其原因都不外乎是趋利避害的一种战略选择，尤其是在住宅市场受到限购等政策调控时，商业地产不

 作者：林海彬 详情

透视中国产业新格局—产业转型升级的力    176

下一步中国企业要转型升级。1.企业家的哲学思考2.窥破集体盲区3.跳出路径依赖4.企业系统再造1，首先是企业家自己的哲学性思考能不能上来，所谓哲学呢，是规律与本质之学，在研究规律和本质。如果说数学是自

 作者：白万纲 详情

经济增速下行下的企业发展    119

中国经济正在从高速发展进入中速发展，企业要适应国民经济中速发展的长期性。这就要求企业要转变发展方式、苦练内功、调整结构、强化创新、提升管理，实现内生式发展，真正做优做强。过去很多企业在迅速做大规模的同

 作者：唐崇健 详情

透视中国产业新格局—中国企业如何应对    138

我们认为有四个挑战是非常艰难的。1.如何应对过剩经济2.如何用硬身段去玩转柔性，玩转碎片化3.如何进行基因再造4.如何具备反身性理论的思考1，如何应对过剩经济，中国所有的产业都过剩，而且是超严重过剩。

 作者：白万纲 详情

管理是“扶正祛邪”过程    155

无论是国家、还是企业、家庭或者个人都不可能永远是一个健康肌体，长期以来都处于一种亚健康状态。即使是美国、日本等发达国家也不例外，他们的国家管理或企业管理中都存在着不少问题。就中国而言，管理出现各种问题

 作者：寇北辰 详情

透视中国的产业环境新格局——看透西方    150

同时，我们必须意识到，在发展的背后，充满着西方的阴谋。1.产业链控制阴谋2.西方设备销售背后的阴谋3.西方定价权控制阴谋4.破坏型创新的背后1，作为先发国家，西方第一步是通过海外掠夺，掠夺殖民地，掠夺

 作者：白万纲 详情

透视中国产业新格局—看透中国的产业环    123

1.三十年高成长的背后三个掠夺的不可持续性2.生存与成长的矛盾的长期对峙3.高控制型发展与组织化成长的冲突4.从胆商型发展到使然性发展的惊险一跳1，30年的高成长背后是三个掠夺的必然。掠夺未来，掠夺环

 作者：白万纲 详情

集团的本质— 一般的集团组织架构    172

首先需要揭示的一个最简单的事实是，集团最上面，也即是金字塔结构最顶端的这个公司，一般把它叫做母公司；其次，在讲母公司的时候，一般对应于它的出资人属性，而在讲总部的时候，则一般对应于它的管理属性。进一步

 作者：白万纲 详情