集团不同于一般的单体公司，要做好一个集团，在许多方面要进行转变。首先是集团的经营理念要发生巨大的变化，集团通常有七个方面的常犯、但是不应该犯的认知错误，实际上是旧集团理念。
旧的理念说，总部是出资人，对下面的子公司进行出资人管理即可，而事实上，集团不能只简单的做出资人，还要对旗下的公司进行管控。如果不管控，事实上是不可能获得超出平均回报以上的利润。更何况再加上即便集团有些话不说破，不说烂，也可以获得一个客观的价值回报。例如，追溯一下某某集团成立的历史就会发现，起初将那些子公司组装进集团，经过这么长时间，将近十年的奋斗，虽然整个集团上下的关系属性，包括一些特质，类似子强母弱的很多方面已经被扭转了，但是仍然要认识到，母公司的角色，不能仅仅只是协助下面的子公司建立良好的治理体系，派出董监高，参加子公司的重大决策，分红就完了，而必须要进一步地对子公司进行有效的管控。至于管控的内容，可以在下一步再探讨。

第二，有很多集团十分简单地认为，总部之所以存在，就是要从子公司中分红获利。而子公司也认为，集团就是个投资体，不应该过多地干预子公司的运作，我们每个子公司干得好了以后，给集团更多的分红，集团就是在赚钱了。甚至社会上很多集团企业到目前还认为，把子公司管好，是母公司赚钱的一切的一切。但实际上，对于任何集团而言，除了通过管理子公司挣钱之外，它事实上还可以通过组织协同效应来获利。也就是说，必须考虑在整个集团的各个子公司之间，如何进行资源分享，如何进行相互帮助，如何完成打群架。如果子公司之间不能形成非常好的协同效应来获利，可以说母公司的存在是没有价值的。对于协同效应，也许有些人不以为然，认为集团无论怎么操作，不都是为了从子公司里获利？但是一定要意识到，而且要做到，从子公司里分回来一块钱的红利，其中必须至少有一毛钱，乃至于有三毛或五毛，其实是集团层面母公司通过千手观音效应，通过从当地国资委，从地方政府、乃至于从省政府里拿到资源、资金、项目、政策，而后将之注入到子公司里去获的利。这是每个集团一定要弄明白的。注入进去的资源、资金、项目、政策，经过子公司班子的奋斗，再转化为利润。一定要使子公司经理班子算清楚两个帐，也就是子公司交给集团的红利实际有两个组成部分，一部分是硬红利，也即凭着子公司经理班子的能力实现的增值；而另外一部分是转移红利，是通过母公司注入的资源、牌照、政策，子公司将之转化为现金，称为转移红利。当然不能否认，这里面有子公司的劳动含量，但是集团一定要清醒，在这个过程里面，母公司和子公司的生产要素，谁是主动资本，谁是被动资本，谁是绝对条件，谁是必要条件。

过去普遍认为总部要管牢子公司，实际上这种认识是有偏差的：总部不是要管牢子公司，而是要管出最大价值。现在来看，整个集团里面要管出一个最大价值，让每个子公司得到最大的发挥。此外，过去还一直认为，一个集团的战略就是各个子公司战略的加总：每个子公司要做到什么程度，要开发哪些产品，未来五年怎么发展，最后母公司把各个子公司的战略合并在一起，形成一个战略合并报表，号称整个集团的”十二五”规划就出来了。但深入来看，真正意义上而言，集团的战略应该是个顶层设计，整个集团要决定往哪里去，做哪些产业板块，增长方式是什么，集团把整体战略做完，而子公司无权自己做战略，其必须基于集团的战略来做战略。打个比方，集团相当于是个剧本，而各子公司就是个角色。所以必须看到，在中国做一个大集团是很吃力很困难的，因为子公司太聪明，全中国有一个地方特别适合做超大型集团，那就是山东，山东的下属近乎于“笨”，但是山东的集团经济做得非常好。反过来看其它一些地区，宁做鸡头的文化融入到地区以后，该地要成就一个大集团，就变得比较难以想象了，譬如温州，永远出不了大集团，因为温州的“鸡头”文化，已经到了一个很可怕的地步。
另外很多被派到子公司的董监高人员认为，集团把我派下去了以后，我到下面的某一个公司只要做到那一级公司的价值最大化就可以了，我凭着我的党性、良心，做出有利于我派出那一级公司的决策就可以了，至于能为集团母公司干什么，只要最后我们交上来的红多就可以了。这种看法实际上非常肤浅，集团层面一定要弄清楚，由集团派出去的人必须是总部利益的代言人，这些人必须跟集团层面保持高度一致，他们在子公司开任何一次董事会，做任何一次重大决策之前，都要给我母公司提交资产管理报告，即便是报告流程简化一点，最起码也要进行口头汇报，而复杂一点的事情则一定要提交正式的书面报告。
 

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