经过这么多分析，我们提出一个基本理论，就是对于投控型企业的集团管控，要从治理体系，控制体系，宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。
整体来看，整个集团管控体系，之所以是剩余控制权，剩余价值权这两权的追求，其实是围绕着集团价值最大化。首先是剩余控制权，就是对子公司自己的随机决策，体外决策，乱决策等进行有效限制。集团一定要掌握这个权利。至少子公司决了以后，集团事后要知道，当然，最好是事中知道，最高境界是事前知道。其次是剩余价值权，集团必须知道子公司哪里有跑冒滴漏，哪些方面是子公司真正给集团增值了。子公司增值的动作，集团用高薪、用优秀资源注入来进行回报；但是子公司跑冒滴漏的地方，集团就对其进行惩罚，至少集团要要求子公司把这块管起来。否则有些子公司在母公司面前耀武扬威，殊不知其之所以业绩好，那是因为行业好，占了便宜；而另外有些子公司低着卑微的头，仅仅是因为行业不好；甚至有些子公司是因为内部交易把它做亏了，但是大家老以为是它自己不行。所有这些现象，是集团所不能长期容许的，否则公司最终会走向衰落。
1、母公司最基本的角色：出资人-----治理体系
母公司有三个角色。从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，它做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。
而我们进一步发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使自己有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权。我们认为，一个股东拥有这三项权利，对它的帮助实在是太大了。通过这三项权力的战略，母公司成为积极股东以后，可以做到三件事情：
1)在治理体系上主动去设计，保护及放大自己的权利。
2)预埋有利条款，扩大分红权。
3)对法理进行有效理解和驾驭，巩固各种放大分红权的手法，使得集团对子公司控制的某些非法手段合法化，或非法手段擦边球化。
2、母公司的第二个角色：为子公司设计制度-----控制体系
母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养。所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定了这家公司回报高不高。
很多母公司如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了它的回报。母公司首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对它的侵犯，小股东对它的损害，这样就可以高回报。
但是，母公司光把大股东搞定，小股东搞定，如果本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障母公司的分红权。所以搞定大小股东只是一个必要条件，把蛋糕做大，把集团整体价值放大才是一个强必要条件，很硬的必要条件。要实现这种必要条件，就要对子公司进行制度安排，从游戏规则的先进性、科学性上面去保障母公司从子公司获得的回报是较高的。
在这个基础之上，母公司进一步要做些什么事呢？要进一步通过对子公司进行制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏。不仅保障没有风险，而且保障没有人钻空子。对子公司进行制度设计，不仅能够使得母公司管控高效率高价值，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪。实现这小效果的制度安排，档次就更高了。对母公司来讲，意义就更大。
所以归根结底，只有制度安排才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权。毫不夸张地说，几乎所有股东、所有母公司终生都为这两项权利而活。
但是，治理不能保证这两项权利。虽然治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是治理本身没有强制性。而只有制度在这两项上有强制性。通过制度，母公司做到一个路径设计——既然企业都是有路径依赖的，那么要对其进行路径设计，路径优化——拥有这个权利以后，不仅保障了母公司的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得母公司的分红更高、更大、更稳，能够持续保障母公司更好的分红，能够更长，所以控制，也就是对子公司进行制度安排与设计就很厉害。
很多母公司成立子公司后，除了基本的会计制度，资金制度等命脉性制度以外，大多会请子公司职业经理人们自行设计制度。殊不知，这其实是对公司最大的不负责任。按照公司法，董事会可以决定公司的基本制度。基于此法理，一般母公司，大股东会直接输入成形的体系化制度，在子公司董事会层面走个过场，就成为子公司的制度。
对于子公司的制度设计一定要做到：母公司及子公司董事会主导制度的设计，经理层负责制度执行，审计和监督机构负责监督制度合规性和发现制度漏洞，以再次进入下一个制度设计循环。虽然有时候会依赖子公司经理层做些专业化的制度，但上面的核心原则不变。一定要清楚，如果子公司经理层自己做制度，一定会用制度来为自己日后的操作打开方便之门，用制度设计权舞弊。
一般来说，母公司应该向子公司输出核心制度，比如财务，投资，决策，分配，绩效等制度。而且要保证这些制度是闭环循环的。但国际公司发现，不仅应该向子公司输出全头全尾的完整制度，而且还应该是内控化了的制度体系。
上面讲了这么多，但是即便如此，做好出资人，做好子公司制度安排，也就是说做好治理和控制，这也只是构成了集团运行的必要条件。其中，治理是个弱必要表现，而控制是个强必要条件——但是说穿了还是必要条件。如果一个企业只是治理得好，控制得好，是不能完全使它能赚到更多的钱的。这些只能保证母公司在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定。而进一步地，我们认为，必须要有另外一些因素，对这个治理和控制所构成的必要条件进行激活，而这个关键因素，就是集团管控的第三个维度，即宏观管理。
3、母公司的第三个角色：价值创造与体系变革-----宏观管理体系
如果没有宏观管理，仅靠治理和控制，事实上是没法激活集团的整体效益的。而为了把治理和控制激活，母公司就不能只做单纯出资人，必须得额外地发挥作用。因为母公司做了出资人，哪怕是给子公司做了制度安排以后，还不能离岸操作。母公司现在所做的仅仅是制度的设计和监督，还应该要进一步把手伸下去，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的运作。
由于在国内，集团整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在国外很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态是很普遍的，反而母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有治理和控制两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理这么一个功能，来搅动整个集团的运作，在搅动过程当中释放三种能力：宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1）宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，母公司可以及时调整。因为不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就应该怎样呢？它就会这样操作：当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走；而轨道不科学的时候，我就随机用手，用看得见的手来调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。                                                                                               2）价值创造。价值创造本身解决了一个子公司对集团层面宏观调控的服从程度，以及宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题。因为宏观调控相对是一种人为的有些冲动的价值或资源的来回调配。既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办？用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润。
价值创造事实上可以说成是在利用整个企业的经营——利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，包括战略型资源，特殊资源，能力资源等蓄水池。也就是说价值创造本身不是为了价值创造而价值创造，而本质上是要把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现。
具体而言，比如说一个外界的好感，一个外界的人脉，集团不可能连续使用，或者当时就能使用：有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，要过一段时间，你找到主题才能发挥。怎样应对这种情况呢？很简单，建立起缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，特别是要在恰当的点上来利用。
所以这样看来，价值创造就好像一个后勤部队一样。前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，它不断地收罗，收罗了以后要对他们进行文化课教育，要对他们进行培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值。当然，创造价值如果本身客观上在前面调控过了以后，人为的进行了干预之后，还要对某些人的价值创造进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏。从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
3）体系变革与整合。在一个集团里面，子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，这样就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏了集团管控的价值，解构了集团管控的权威，损害了集团化运作，或者子公司利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，就需要不断地体系变革。
体系变革说的是这么一回事，就是经过两三年，集团对管控体系做一些调整变化，做一些变革整合，使得子公司已经理解的管控体系发生变化——既然体系已经变了，子公司就又得对陌生体系进行琢磨，进行理解——通过这么一个手段，来保证子公司不容易玩一些花样，不轻易钻一些空子。
大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实就是这个道理。营销人员脑子太活了，任何营销体系里，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对要对下面人员的钻空子行为进行反制。

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