经过对前面的国内外的投控型企业的分析之后，就会发现，全球看下来，投控型企业的发展，有一个由重到轻的过程。
刚开始是公司做投资，后来是围绕着产业做投资，一个产业一个产业地来做；后面是产业运作与整合，有很多个产业板块；再后来，各个产业板块之间不光是有，而且形成一个巧妙的互动，上下有一个关系，比如说集团的工业板块，跟创意地产就有一定的互动关系，跟金融板块也有一定的互动关系。但这个互动关系目前来看的话，除了理论上的，有些集团在实际操作上的互动关系还做得不够深，有待于进一步加深。
如果没有在投资的产业板块之间形成互动关系，乃至在管理上更轻一点，那就变成了财务型资产管理——投了很多，一个是凭着眼光，另外是靠着一定的特殊关系，做财务型投资，仍然能赚钱。但事实上这个就非常牛了，也非常困难，因为财务型投资公司，集团管不深，也管不透，甚至完全管不了，信息完全不对称。这个风险太大，也只有巴非特这种人才能挣到钱。
另外，纯粹那种牌照型，机会型，周期型的机会，能挣到钱，但不是所有的集团都适合用财务型投资。如果纯粹是玩牌照型、机会型、周期型，什么好了做什么，抢吃头口水，这种钱仍然是能挣出来的。
比财务型投资更厉害一点的就是价值型资产管理。所谓价值型资产管理，就是投了钱以后，还用制度建设等等，推动投资企业做更高档次的建设。
最后，投控的最高最高境界是产融结合。产融结合讲的是一个企业利用金融技术，金融产品，金融工具和金融技术，金融人才，来改造我的供应链、价值链、产业链的一种运作。
比如说，集团旗下每个子公司的采购过程，是否运用了我们集团自己的金融产品和金融服务。公司的研发过程，营销过程，投资过程，是否应用到了。再比如说，集团旗下有个子公司，要进行非常大的技术改造，那么它的设备租赁，是不是由我们母公司来给它做了。再或者旗下所有子公司的能源合同管理，是不是由我们母公司统一做掉。这些都属于不是简单的产和融有两个板块，就叫产融结合。如果是这样，那产融结合也未免太简单了。我们衡量产融结合，就是看是不是用金融的这些手段来改造公司的运作，而不是简单的用负债经营，资本杠杆化，高效率运作，资本运作等手法，简单意义上使得企业呈现金融特征，而是深度把公司金融化。
举一个很简单的例子，做地产的企业就知道，地产就是个准金融产业，通过烧钱来挣钱，烧得越多，挣得也越多。准金融产业，所以你在拿地过程当中，规划设计过程当中，招投标过程当中，尤其是营销过程当中，融入越多的金融技术，你的地产运作档次就会越高。这就是为什么很多企业，在销售过程当中，把商铺销掉，然后再回租，来整体运作，运用很多金融技术，来拔高运作的档次，解决融资问题。
华彩有一个客户，叫江苏高利，网上可以查到信息。这个案子是华彩比较骄傲的一个大手笔，我们协助江苏高利在沈阳拿了3000多亩地，做一个400万方的汽车mall——400万方，以后华彩在中国历史上会记下一笔。当然，这还不是我们的最高记录，华彩正在帮我们的一个客户做一个1000万方的项目。
那么，400万方这个项目到底是怎么做的。其实当时我们思考得很清楚。各地都有4S一条街，4S店一条街它的坏处就在于占地面积很大，建筑物很低，然后占地很多，拉动性很差。全国各地起初都是把郊外的一条街腾出来做4S集中，但是现在已经全部发展起来了以后，那个地方已经寸土寸金了，那怎么办呢？我们就想到，要在规划的时候，把这个400万方的汽车mall做起来以后，这个里面不做百货，就是一家一家的4S店，把他们赶进去，一下就把这个mall充满了，顺便把汽车后市场，维修市场，金融市场全部装进去。
我们为沈阳腾出来一条街，沈阳政府用行政命令把4S店逼进来以后，把我们的商铺填满了，两得其利。所以，在运作过程中，要充分把握当地政府的一个心态，比如沈阳政府城市经营的这么一个心态，事实上给当地腾出来城市经营的又一次空间。而我们一进来，就形成了一个集中的大的经营，到时候所有的税费、票从我们这里走，我们形成一个非常大的流水，这个流水是虚的，千亿讨论都不讨论，绝对起手就超千亿，但是这个流水一旦形成，我们的授信，我们的帐期，资金管理一下就上来了，这是我们设计之初的一个想法。

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