平比代理商低；企业自有资金有限，不足以支持大规模市场基础建设；管理水平不够先进，直接管理会带来效率损失等等。在这种时候进行渠道扁平化，虽然节省了部分中间费用，但明暗两方面的代价是相当巨大的。省下的钱远没有因此而浪费的多。代理商的八大平台作用同时消失，企业往往没有能力补这个缺。正如毛泽东在“第五次反围剿”后，谈到不能生搬国外军事理论时比喻的那样，“比宝只能是龙王与龙王之间，没有乞丐也去比的道理”。对于一些综合实力、尤其是营销实力很强的大型企业及跨国企业，他们作为“龙王”有能力实行扁平化，但这不代表所有的企业都可以跟风照搬，否则中小企业就会尝到“他人蜜糖，我之毒药”的可怕后果。可行的办法是在承认现实的基础上不断积蓄力量，待内部条件允许时再有计划、分步骤地进行阶段性改革。在这个问题上，始终关注真理的前提条件，有时要比关注真理本身更为重要。
总结：
有这样一个小故事，在长江上游一家生产沙石的建材厂因运费成本太高而倒闭。接手的新老板是个外行，但几年过去，建材厂却越来越红火，原来的老板找上门来，问新老板如何做到起死回生。
新老板讲：运费还是一样的高，运一船卖不了，运半船又不合算。如果按过去装一船的沙石运往下游，销售周期太长，耽误船往返，还是要入不敷出。但现在自己只装半船，航行几十里后，到另一家同行那里再装半船，大家平摊运费，这样当天即可往返，利润就出来了。听者惊呼：原来方法这么简单！
其实，方法简单但道理却是深刻。能把竞争对手当成合作伙伴，这样的生意怎么会不越做越大呢？如果反过来，把合作伙伴都当成了对手，在市场上、在渠道中，看到伙伴赚钱就眼红，那么即使是再强的企业也要跌倒在类似渠道扁平化的陷阱里。在市场经济的宏观背景下，思路决定发展，而利益则来源于交换。

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