今日切记：

战略问题：渠道扁平化与真理的相对性
渠道扁平化一词最早来源于彼得圣吉的《第五项修炼》，在这本被奉为企业圣经的书中，谈到了通过减少组织中间层级来提升企业管理与营销效应的设想。IBM前总裁郭士纳在这方面是一个成功的实践者。这位出身于国际著名咨询公司的“非专业人士”，在接手IBM后，敏锐地发现了“蓝色巨人”多年形成的大企业病，从决策者发布命令，传递到终端竟要有18个层级，这导致企业大量信息失真、管理失灵。有鉴于此，郭士纳通过扁平化的一系列举措重新梳理了IBM的组织机构与市场架构，使企业在困境中重生，其本人也获得了极高的业界声誉。
渠道扁平化概念传入中国，只是近几年的事。这其中，戴尔电脑的直销模式带给国人以颠覆传统的反思。渠道扁平化的终极状态是厂家直接面对终端消费者，不经过任何的中间渠道环节，这在过去几乎是无法想像的。但戴尔在中国的营销成功，使人们对这种方式产生了浓厚的兴趣，国内企业如联想、方正科技等纷纷加以效仿。但在近几年的实践中，中国的企业管理者对此却颇为头疼。渠道扁平化并不一定就能增加企业效益，有时还由于破坏了企业与渠道旧有的格局，打破了厂商间“生态平衡”，最终削弱了企业的整体竞争力，连原有的市场效率也丧失了。2007年，曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题，权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去，这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。那么，为什么这一理论在中国多受人诟病，实践中效果不佳呢？我们可以看到，“不知道前提条件”是国人在运用这一渠道理论时最大的缺憾。
真理具有相对性。在不同的内外环境、不同的时期，我们对真理的定义是不同的。没有设定边界条件，说是不是真理就没有任何意义。这就如在平面二维空间里，“三角形内角之和等于180度”，但在三维或四维空间，就不一定是真理。营销理论上也是如此，渠道扁平化的“定义域”是什么呢？最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力，尤其是营销实力。当实力足够强时，厂家直销、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜，会导致情况瞬间恶化。
对于国内大多数中小型生产制造企业而言，盲目扁平化并不是一个好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足，比如：营销人员一线经验少，操作市场的水

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