营销“树苗理论”指出，在终端网络的树苗还未长大前，不要过早地把它们从暖房里移植出来，否则在市场的风雨严寒下，一场冰雹就能致它们于死地。
跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，三年之后，基本上原有销量就所剩无几了。这就像原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手各个击破。


针对自身资源特点制订渠道战略


总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。
在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。
企业要做自己擅长的事和拥有资源的事，在市场经济条件下，哪有钱都是自己一个人赚的道理呢？知道合作，知道在什么环境下合作，是企业和营销管理者必修的功课。
各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他各种形式表现出来。
针对Q企业在人力、财力等方面的资源特点，我们曾在2006年做过一次有益的尝试。当年停止扁平化拆分，利用“奖励规模、奖励增长”的八字方针，实行“反扁平化”战略。地市级代理商只要发展好了自己区域内的终端网络，就可以得到高额奖励（平均奖励的1.5倍），公司鼓励其做大做强。在这一年，Q企业销售出现强劲反弹，开始出现第一次正增长，在企业费用投入没有增加的前提下，终端网络（专卖店）得到空前发展，形成良性循环，企业利润与销售额同创历史新高，而且为其后的持续发展打下了坚实基础。
从中可以看出，只要战略方向对了，执行中的困难大多可以避免，在企业与渠道之间，把合作伙伴当成竞争对手的方式是不可取的。激进化的渠道措施有时会破坏双方的合作环境，而这正是企业陷入种种不利困境的最根本原因。

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