为什么上司着急的事下属不急？
作者：肖阳 1458
新问题二：短期行为频繁出现
为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。
比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。
再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。
回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：
只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。
“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。
为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。
一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。
过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。
综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。
权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
今日切记：
为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。
比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。
再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。
回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：
只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。
“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。
为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。
一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。
过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。
综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。
权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
今日切记：
为什么 不急 下属 上司 着急 什么
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