被“放养”的业务员：你在他乡还好吗？_肖阳_管理文库

被“放养”的业务员：你在他乡还好吗？

作者：肖阳 445

这时候，外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择。
这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。
笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”，在区域内要形成职能的专业分工，同时做好“块块化”的必要准备。
在四种情况下，不可以轻率盲动。

1、人才准备不足
实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。
不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。
这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
案例：曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。
2、资源准备不足
实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。

整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。
案例：某环保企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成七大

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