被“放养”的业务员:你在他乡还好吗?

 作者:肖阳    445

干的事不擅长,擅长的事没时间干。
抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。
更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;
那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,导致越指挥业绩越差。
所有人都处于低产出,甚至是负产出状态。
在中国营销传统管理方式中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”,导致企业市场产出效率低下。
这种“块块化”的列土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。
给业务员强加全方位职责的后果,是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。


高效使用业务员: 学会“三级分类原则”


与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。
简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。
根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。

肖阳
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