第16节：第二章 认知不对称局势(2) 164

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认

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第17节：第三章 优先级不对称局势(1) 323

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功

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第18节：第三章 优先级不对称局势(2) 172

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲

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第19节：第三章 优先级不对称局势(3) 162

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？　　首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的

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第20节：第四章 意愿不对称局势(1) 169

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几

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第21节：第四章 意愿不对称局势(2) 163

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　为什么会存在这种意愿不对称局势呢？　　因为挑战者是quot;一无所有quot;，市场领先者是quot;盆满钵溢quot;。领先者在走向成功的过程中积累了比

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第22节：第五章 能力不对称局势(1) 180

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　连载22：第五章 能力不对称局势（一）　　能力不对称局势的概念　　能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，

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第23节：第五章 能力不对称局势(2) 181

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确

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第24节：第七章 挑战者的成长之道(1) 154

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　因此，在变化面前，挑战者和成功的大企业的命运就可能改变。对于挑战者来说，以无限的热情迎接变化、创造变化，是走向成功的重要途径之一。　　创造认知、优先级和意

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第25节：第七章 挑战者的成长之道(2) 176

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务

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第26节：第七章 挑战者的成长之道(3) 156

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展

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第27节：第七章 挑战者的成长之道(4) 149

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　在开拓美国市场时，韩国的现代就遇到过质量问题。1986年，韩国现代开始出口Excel汽车到美国市场，第一年销量达16万辆，第二年则销了26万辆。现代汽车初

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第28节：第七章 挑战者的成长之道(5) 158

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说：quot;君子藏器于身，待时而动。quot;《孙子·形篇》也写道：

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第29节：第七章 挑战者的成长之道(6) 147

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　前面我们多次分析过三星电子在DRAM半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对称性创新上quot;以正合quot;的典型。　　早在1982年，三星就打算

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什么是创新 154

　　创新，简单地说就是通过实施创意来为客户和企业创造价值。　　创新有很多类型，如产品技术创新、产品设计创新、产品工艺创新，这些可以统称为产品创新。这里的产品是广义上的产品，还包括服务。此外，创新的类型

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企业对创新的认识误区 192

　　目前很多企业对于创新的认识还存在一些误区，如果不能理清这些概念，那么在实施创新的时候就会遇到很多问题。　　认识误区之一：创新就是创意　　创意对于创新非常关键。没有创意，创新就是无源之水。然而需要说

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《不对称创新》新书精华连载之一 169

　　目 录　第一章挑战者的成功之道　　□以弱胜强，中国企业面临的困境/003　　□以弱胜强，到底有没有方法/005　　□以弱胜强的战略是非竞争战略/007　　□创造不对称局势，以弱胜强的秘密/012　

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《不对称创新》精华连载二十 182

第四章 意愿不对称局势（一）《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人看到。富人非常恼

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《不对称创新》精华连载二十一 165

第四章 意愿不对称局势（二）强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用的致命弱点之一。

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《不对称创新》精华连载二十二 164

第五章 能力不对称局势（一）能力不对称局势的概念能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。索尼公司在成立之初，就确定以能力不对

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斑蝶的故事与迈克尔波特教授的战略配衬概念 192

了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；

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从弱变强之起步阶段：取长补短 209

第七章 挑战者的成长之道（一）从弱到强的四个阶段挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7-1）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。图7-1：从弱到强的四个阶段（略）取长补

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从弱变强之立足阶段：扬长避短 193

扬长避短的立足阶段在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克

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从弱变强之成长阶段：扬长击短 181

扬长击短的成长阶段挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品

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从弱变强之突破阶段：扬长补短 234

扬长补短的突破阶段在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学

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