不懂战术会导致最严重的信息失真，战略的制订就一定会出问题。典型的例子就是第五次反围剿时期，军事战略上的失败根源在于不懂战术。作为指挥者的李德缺乏中国作战的一线经历，不知道没有炮火及空中支持的红军，在阵地战中是处于相对劣势的。辛苦修建起的半永久工事，对方一阵重炮就炸掉你一个营，这样的打法、这样的战术配置，固守广昌怎么能实现呢？拒敌于国门之外的战略设想没有任何战术支撑，彭大将军怎么能不骂娘？

飞夺泸定桥是又一个与战术密切相关的战略，从安顺场到泸定桥有320里，要在两天两夜完成。毛泽东在制订战略时清楚地了解部队急行军的速度，山路一天100华里已经相当不错了。雨夜又有敌军骚扰，如何实现战略意图？那么一要用最好的部队、二要配最好的武器，三要做思想工作，“你杨成武不要怕队伍跑散了，有一半到就是成功，我和朱老总给你当收容队”。正是种种战术上的保障，使红军得到了战略上的转机。如果是李德，毛泽东评价为“靠着并不准确的地图，连战士打起仗来要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。

企业也同样如是，战术不懂而轻谈战略，使许多企业的命运由盛转危，多险多灾。
解决方式：企业战略的制订往往都是预测性的，是在谈未来的事。未来的事谁都没有把握，因为不确定的因素很多。但这不代表战略制订可以想当然，不能只凭少数几个人的建议，一两个人拍板，就把企业的大船随意掉转方向。决策者不懂战略怎么办？按程序来就不会出大错，首要的问题就是战略调研部门有没有？调研工作做没做？

小企业的老板自己就是战略调研部门，在社会上、市场上看到什么听到什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了一点规模这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？集思广义是最好的办法，高明的管理者让下属充分争论，自己再有主张，这就防止了专门投老板所好的人，打圆场、拍马屁，坚定老板的错误决定。

在战略制订过程中，要充分考虑到类比情况。即我比竞争对手人、财、物等资源上究竟优势在哪里，使得我敢于期望比之更理想的战略目标？如果各项准备不够，或短期内不可

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