品牌产品在外观上有较大的改进，价格比原有产品优惠较大；四、新市场，主打农村，从传统的中心城市或二、三级城市脱离出来；五、新队伍，第二品牌的操作团队，是一个新人为主的营销团队。人数少，走精兵之路。

“5新”之中，新品牌和新网络是最大的问题所在。经过十几年的发展培育，到2007年，Q企业所在的这一新能源行业已发展为具有3500家企业、年产值超过200个亿的大蛋糕，行业洗牌已经开始。Q企业对形势的估计误差较大，没有深刻了解弱势品牌在行业中的生存困境。弃其长、就其短，在企业第一品牌投入不足、日渐弱化的情况下，又开拓了第二战场。造成老品牌前进乏力、新品牌供血不足的两面作战困境。其实，只要稍微分析一下全国市场就可以发现，除非再创造一个能在行业中排名前十几位的品牌，否则发展第二品牌只是给行业多增了一个被洗下去的牺牲品。那么Q企业能够在一至两年的短期内创造出品牌奇迹吗？看一看其他三家创立了第二品牌的企业，每年投入的品牌费用达到近千万元，是Q企业的十倍以上，但几年下来还是难以为继、进退两难，Q企业没有意识到竞争对手今天的困境就是自己未来的预言。

新网络在当时条件下也同样不现实。事实上，没有原有品牌作为支撑，第二品牌单独招商受到市场的冷落，连辛苦筹办的大型招商会也无人问津。Q企业第一品牌的网络是行业中最完整的一家，遍及全国、辐射到各个地级市。这是多年积累的结果，而且是在行业的成长期时就形成了的，成熟期市场招商难度更大、竞争激烈，Q企业各项资源投入上明显不足，队伍小、经费少，产品价格虽然比第一品牌低，但与同一档次的产品相比，价格还是明显偏高，要建设达第一品牌数倍的网络终端数目，真是不知从何谈起。市场是最公平的，等号左边的各种前提资源不具备，等号右边的结果一定不会出现。Q企业在资源投入已经不足的情况下，还在第二品牌中突出“5新”，追求速胜论、理想化，断了这个新生儿的最后一线生机。而其中，在队伍组建上全部任用年轻气盛、没有市场经验的新手操盘，已经算不得是最大的失误了。

背后道理：

扩展阅读

版权声明：