现象：
Q企业经过反复研究，决定推出以中低端市场为销售目标的第二品牌，单独设立部门负责。基于以下战略考虑：一、Q企业第一品牌价格过高，很难进入中低端市场。而在行业中，中低端市场尤其是农村市场，已占到整体销售份额的70%。创立第二品牌有望大幅增加市场占有率；二、Q企业有大量富余生产能力，目前利用率仅为50％左右，创立第二品牌无须大规模追加生产资源；三、希望通过推出第二品牌建立起新的渠道模式，突破过去在地市级设立独家代理、销售受制于老代理的被动，增加对渠道的控制力。另外，在行业中已有三家大企业运作第二品牌的现实案例，虽然没能形成等量齐观的销售规模，但对原有第一品牌起到了一定的呼应作用。这也坚定了Q企业跨出此战略步伐的决心。

在实际操作中，第二品牌虽然得到了公司各方面的政策倾斜，干部破格提拔、生产优先保障、价格可以特批、试点全国让路，但经过一年的艰苦努力，全年只销售了不到1000台，是第一品牌13万台的零头都不足。而在渠道网络建设方面，全年招商不足10家，与期望达到2000家县级代理商的目标相比，进度不到1%，但费用支出却大大超出了预想。可以说既没有眼前收益，也看不到长远希望，连最低目标也没能实现，前景堪忧。

在严峻的事实下，原先极力建议实行第二品牌的干部们率先出现动摇，希望公司追加资源投入。2008年，公司内部经过激烈争论，认为追加大规模投入目前不现实，故终止第二品牌运作，开始进行转让。这件轰轰烈烈的战略举措草草收尾引起公司内的广泛关注，尤其是中高层管理干部普遍感到困惑，是什么导致战略上的资源浪费，第二品牌因何而夭折？

道理：Q企业第二品牌操作方案中的“5新”原则，要了它自己的命。“5新”是指：一、新品牌，放弃已在市场中有10年积淀、比较强势的第一品牌商标，重新注册名不见经传的新品牌、新商标；二、新网络，公司认为这是第二品牌操作成功关键。与第一品牌形成互补而不是竞争，所以渠道也完全采用从零开始，全部重建的思路；三、新产品，第二

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