资源投入过小而战略目标过高，是Q企业第二品牌垮掉的根本原因。像安徽等省级市场，竞争对手派驻当地30多人，才建立维护了几十家有效网络，Q企业第二品牌在品牌、价格双重劣势的情况下，希望派驻一至两人就短期内发展壮大出100家网络，过于一厢情愿。这是决策上的问题，执行中即使再怎么努力也改变不了最后的结果。主观决策与客观事实相差近两个数量级，即有百倍左右的误差，这种仗如何打？而在全国操作中都是这种方式，就形成了明显带有左倾盲动主义色彩的市场战略。那么，这种战略为什么孕育出来了呢？

决策脱离一线，是所有问题产生的源头。Q企业第二品牌的出台有两类人起了关键作用。一是对全国市场不知其然的青年干部，他们很想建功立业、一夜成名，所以提出了这种建议；二是对全国市场了解不足的公司高管，他们眼见原有品牌陷入成熟期市场竞争压力无力扭转，寄望另辟捷径，所以批准了这种建议。这两类人都见到了第二品牌成功后的好处，却都不了解取得成功所需要付出的成本。实践中，战略上的失误是一定要给企业带来损害的。Q企业也概莫能外。在实行第二品牌的2007年，由于第一品牌受到公司内部资源歧视，不但无法增长、而且再度出现下滑。主战场一片狼藉，次战场没有前景，不得不依靠出售房产等非主营业务，弥补财务报表的不足以度过难关。Q企业年初制订的各项目标已基本落空。

只知贼吃肉不知贼挨打，还不是一个成熟的企业决策者。很多人小时候听过狗熊偷蜂蜜的故事，这个故事长大了也不该忘记。与其光羡慕人家满嘴淌蜜，不如静下心来数一数那个家伙脑袋上有多少包，这时候应该掂量一下自己，想想是否有人家那么厚的皮？

不懂战术不可以制订战略，这是一项基本原则，却往往被企业忽视。海尔等企业为什么不倡导员工常提战略上的建议？这是因为他们懂得制订战略是要建立在信息对称的前提下，否则就会以偏概全、就是夏虫言冰，会造成战略思维上的混乱。

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