那么为什么限价后，终端网络出现死亡呢？二者之间有没有必然的联系？答案其实很简单，零售限价正是网络死亡的罪魁祸首。由于出厂价始终居高不下，代理商和网络的利润空间实际上已被压缩到勉强度日的程度（限价后，Q企业平均每台产品的市场零售价由原来的3000元压缩为2600元，而出厂价基本还维持在平均1600元左右，厂家拿走了其中的大头儿。代理商在销售过程中用于物流、安装等不可变费用平均为400元。房租、人工等可变费用，依据一二级网络规模大小，每台还要分摊200—500元）。这使得规模最小的基层专卖店，每台产品最低净利润只有100元，按行业平均效率，每个终端销售120台计算，辛苦一年只挣到1万多元，这样的生意有谁肯去做呢？

规模相对大一些的代理商，日子也不好过。虽然可以通过扩大销售规模，在每台产品上摊薄费用，但由于价格弹性的问题，零售限价后带来的利润损失很难通过销量增长来弥补。进一步调研表明，限价后代理商投入近百万的资金，每年的投资收益率也仅维持在15%左右的水平，而如果在广告投入等风险支出上稍有不慎，就会导致当年亏损，风险极大。所以，渠道普遍开始兼营其他品牌或是跨行业寻找新的利润产品，这种一心二用的做法，是为形势所迫，但更使得Q企业销售乏力。道理很简单，Q企业在全国市场上广义上的精力抽逃、资金外流，渠道忠诚度下降，销售怎么可能好起来呢？

背后道理：
埋怨渠道短视、代理商忠诚度太低，是许多企业面临市场困境时最易找到的一个借口。实际上商人有其重利的本性是再正常不过了，得不到足够的利益连员工都会跳槽，何况是带着资金、场地等资源来打拼的代理商呢？油门没踩到，车子自然不会动，要驾驭渠道这辆汽车就要知道操作规范，对着发动机扬马鞭的，不好认为自己是司机。Q企业的问题是忽视了渠道的利益，在厂商博弈中一厢情愿地采取强势，没能达到双方合作的最大效益点。销量增长，但利润不涨，这样的账厂家不干，代理商也同样如此。认为渠道可以无限量地让步，是把合作伙伴当成了傻子，那么自己就不见得聪明到了哪里去。

2000年前后，Q企业渠道建设如火如荼之时，表面看是其招商工作卓有成效，但实际上是厂商博弈中的“利益分成规则”在起作用。分成的比例要依双方在过程中的贡献而定，

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