张国良老师的内训课程
前言：培训与教育区别 部分 企业培训体系建设与经营绩效的关系 1、员工能力不足，扣钱还是培训？ 2、培训与企业成长的关系 3、培训的效益/意义 4、培训到底是谁的事情？ 5、培训发展的三个阶段 （1）离散阶段 （2）聚合阶段 （3）聚焦阶段 6、案例：华为培训发展历程 7、培训体系成熟度模型 8、培训职责划分 （1）企业决策层 （2）培训部门 （3）部门主管 （4）学员 9、培训管理的“一个中心两个基本点” （1）以学员为中心 （2）以分析培训需求，确定培训目标 （3）培训效果评估 10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别 第二部分 导致企业培训效果不佳的原因分析 1、 以往培训模式的终
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前言：培训与教育的区别经理人的自我管理：先管理好自己再去管别人部分：经理人角色认知n什么是管理n互动游戏：管理者角色定位n管理者的主要任务n管理者的角色转变n管理者角色认知：上司、下属和同事第二部分：职业经理人的自我管理n测试：你是一个合格的管理者吗n伟大在于管理自己n中层管理者的站位n管理者360度管理（1）如何做一个成功下属v作为下属的管理干部四项职业准则v七项措施辅佐上司v工作中与上司沟通的五种境界（2）作为上司的任务（3）作为同事的任务（4）作为自己的任务n管理者领导力塑造（1）领导定义（2）测试:测试你的领导力（3）领导力≠权利（4）你属于那一流领导？（5）塑造领导力的八大核心武器（
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序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二全面认识绩效管理1.管理的真谛2.案例讨论：拉面馆老板的困惑3.管理者的五项任务4.测试：你是合格的经理吗？5.案例：这个车队我我该怎么管？6.绩效管理的真实含义7.案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼8.错误的绩效管理观念9.案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗10.绩效管理与传统的人事考核的区别11.绩效管理的方法论12.目标体系与绩效体系的关系13.成功企业的卓越绩效管理模式14.绩效管理案例分析15.PDCA管理循环与绩效管理16.演练：“四才管理法”17.案例讨论：谁的错18.绩效考核的内容#61656;KPI指标是什么#616
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引言：经营与管理关系讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、如何进行有效面试面试方法一：情
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课程题目授课形式课程内容前言课程讲授培训与教育区别讲做一个有追随者的领导人课程讲授案例分析分组讨论1、什么领导2、领导理论的发展脉络3、1964年布莱克的领导方格理论4、什么是领导力5、权利的五大来源6、案例：垂直极限7、领导力与管理力的区别8、领导者与管理者的区别9、案例讨论：梁山团队中谁有领导力10、案例研讨：唐僧为何能做领导11、“孔子穿珠”的启示：无为而治！第二讲关注每一个员工的准备状态课程讲授案例分析分组讨论1、领导的两大行为特点2、衡量下属成熟度的两把尺子3、什么是工作准备度？4、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？5、如何判断员工的能力；6、如何判断员工的意愿7、能力和意愿之间
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一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈现状1、现状一：只做考核，不做反馈#61557;案例：王经理的绩效管理2、现状二：做过场，敷衍了事#61557;案例二：刘经理的绩效面谈3、现状三：成立管理者独角戏#61557;案例三：牛经理与小马的绩效面谈4、现状四：成了猜谜语的游戏#61557;案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、原因一：理念偏差 ——认为绩效考核等同于绩效管理2、原因二：技能不足 ——不知道如何做有效的绩效面谈3、原因三：机制缺乏 ——没有制度保障讲述案例研讨1小时四绩效面谈成功本质1、让绩效管理回归本质#61557;案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2、让管