张国良老师的内训课程
序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二全面认识绩效管理1.管理的真谛2.案例讨论：拉面馆老板的困惑3.管理者的五项任务4.测试：你是合格的经理吗？5.案例：这个车队我我该怎么管？6.绩效管理的真实含义7.案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼8.错误的绩效管理观念9.案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗10.绩效管理与传统的人事考核的区别11.绩效管理的方法论12.目标体系与绩效体系的关系13.成功企业的卓越绩效管理模式14.绩效管理案例分析15.PDCA管理循环与绩效管理16.演练：“四才管理法”17.案例讨论：谁的错18.绩效考核的内容#61656;KPI指标是什么#616
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引言：经营与管理关系讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、如何进行有效面试面试方法一：情
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课程题目授课形式课程内容前言课程讲授培训与教育区别讲做一个有追随者的领导人课程讲授案例分析分组讨论1、什么领导2、领导理论的发展脉络3、1964年布莱克的领导方格理论4、什么是领导力5、权利的五大来源6、案例：垂直极限7、领导力与管理力的区别8、领导者与管理者的区别9、案例讨论：梁山团队中谁有领导力10、案例研讨：唐僧为何能做领导11、“孔子穿珠”的启示：无为而治！第二讲关注每一个员工的准备状态课程讲授案例分析分组讨论1、领导的两大行为特点2、衡量下属成熟度的两把尺子3、什么是工作准备度？4、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？5、如何判断员工的能力；6、如何判断员工的意愿7、能力和意愿之间
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一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈现状1、现状一：只做考核，不做反馈#61557;案例：王经理的绩效管理2、现状二：做过场，敷衍了事#61557;案例二：刘经理的绩效面谈3、现状三：成立管理者独角戏#61557;案例三：牛经理与小马的绩效面谈4、现状四：成了猜谜语的游戏#61557;案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、原因一：理念偏差 ——认为绩效考核等同于绩效管理2、原因二：技能不足 ——不知道如何做有效的绩效面谈3、原因三：机制缺乏 ——没有制度保障讲述案例研讨1小时四绩效面谈成功本质1、让绩效管理回归本质#61557;案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2、让管
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引言：培训与教育的区别讲：管理认知1、何为管理#61548;案例：拉面馆老板的烦恼2、管理者的主要任务#61548;自测：你是一个杰出经理人吗3、人力资源管理与企业经营#61548;盖洛普的“S"曲线#61548;案例：海底捞的人力资源管理4、传统人事管理与人力资源管理的区别5、企业面临的人力资源问题6、由技术到管理：部门经理的角色转变7、部门经理对人力资源管理的认知8、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作第二讲：选人之术1、选对人比培养人更重要#61548;案例：IBM选人理念2、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、建立素质模型的方法#61548;工具：
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单元：找准位置：认清角色是关键一、下属职位产生的原因1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手”2、企业越做越大，老板没有分身术，需要找“替身”3、上下级关系只有在组织中才存在二、下属角色的本质1、“经理”从来没有“群众”选择的而是企业或上司任命的2、角色是代表公司或上司行使权利3、与上司的职位关系是“委托—代理”关系三、下属角色的常见误区1、民意代表：代表“群众”和上司“抗争”2、领主：划定自己的“一亩三分地”3、向上错位：做上司对错的“法官”4、向下错位：不愿“下放”工作和权利5、自然人：忘记自己头上还有顶“官帽”四、下属角色的四项准则1、准则一：下属的职权基础是来自于上司的委托或任命2、准则