张国良老师的内训课程
引言 培训与教育的区别 绩效面谈面面观 1、何谓绩效面谈 2、绩效面谈≠绩效沟通 3、企业绩效面谈的现状： 1) 现状一：只做考核，不做反馈 u 案例：王经理的绩效管理 2) 现状二：做过场，敷衍了事 u 案例二：刘经理的绩效面谈 3) 现状三：成立管理者独角戏 u 案例三：牛经理与小马的绩效面谈 4) 现状四：成了猜谜语的游戏 u 案例四：章经理的“填表游戏” 效果不佳原因分析 1、绩效面谈效果不佳原因分析 1) 原因一：理念偏差 u 认为绩效考核等同于绩效管理 2) 原因二：技能不足 u 知道如何做有效的绩效面谈 3) 原因三：机制缺乏 u 没有制度保障 2、绩效面谈成功的本质 1) 让
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角色管理不当的典型症状1、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。2领主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。3、向上错位——天天替上级操心。对上司的决定，对公司的安排，评头论足兴致高。4、自然人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。5、业务员——只抓业务（技术），不抓管理。6、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。7、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。8、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。9、个性化——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。课程大纲前言：角色雷达：扫描管理者的角色功能一：作为下属
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v上午：（9:0012:00，10点30分休息10分钟）引言：培训与教育的区别互动游戏：五级梯形拍手单元：什么是团队1、视频案例：南极大营救2、什么团队3、成功来自于团队4、团队合作的三个条件5、好团队的特征第二单元：团队协作1、互动游戏：传环2、团队协作的六要素n核心领导n共同目标n周密计划n分工协作n有效沟通n过程控制3、团队协作五法则n法则一：尊重个性—互动游戏：新诺亚方舟n法则二：开放沟通n法则三：充分信任n法则四：勇于担当—视频案例：笨80的成功n法则五：百分百执行—案例分析：谁的错4、团队中的九种角色v下午（13:30—16:30；15:00休息10分钟时间）第三单元：团队沟通与合
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讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则1、案例：年终调薪为什么会失败？2、年终调薪对企业管理的重要意义3、年终薪酬调整策略基础4、年度绩薪酬调整的原则5、如何确定年终薪酬调整操作流程1）确定薪酬调整战略2）确定薪酬预算3）内外部薪酬调整调查分析4）对岗位进行再评估5）调整薪级表6）调整薪酬标准7）薪酬调整沟通与套算第二讲年终薪酬调整的实施策略1、薪酬水平调整2、薪酬结构调整3、付薪要素调整4、薪酬模式调整5、整体薪酬调整与个别薪酬调整6、确定薪酬调整成功的三个指标实战案例：如何进行薪酬调整第三讲：年终奖的分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略
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前言：培训与教育区别 部分 企业培训体系建设与经营绩效的关系 1、员工能力不足，扣钱还是培训？ 2、培训与企业成长的关系 3、培训的效益/意义 4、培训到底是谁的事情？ 5、培训发展的三个阶段 （1）离散阶段 （2）聚合阶段 （3）聚焦阶段 6、案例：华为培训发展历程 7、培训体系成熟度模型 8、培训职责划分 （1）企业决策层 （2）培训部门 （3）部门主管 （4）学员 9、培训管理的“一个中心两个基本点” （1）以学员为中心 （2）以分析培训需求，确定培训目标 （3）培训效果评估 10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别 第二部分 导致企业培训效果不佳的原因分析 1、 以往培训模式的终
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前言：培训与教育的区别经理人的自我管理：先管理好自己再去管别人部分：经理人角色认知n什么是管理n互动游戏：管理者角色定位n管理者的主要任务n管理者的角色转变n管理者角色认知：上司、下属和同事第二部分：职业经理人的自我管理n测试：你是一个合格的管理者吗n伟大在于管理自己n中层管理者的站位n管理者360度管理（1）如何做一个成功下属v作为下属的管理干部四项职业准则v七项措施辅佐上司v工作中与上司沟通的五种境界（2）作为上司的任务（3）作为同事的任务（4）作为自己的任务n管理者领导力塑造（1）领导定义（2）测试:测试你的领导力（3）领导力≠权利（4）你属于那一流领导？（5）塑造领导力的八大核心武器（