课程模块内容说明讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则1、案例：年终调薪为什么会失败？2、年终调薪对企业管理的重要意义3、年终薪酬调整策略基础4、年度绩薪酬调整的原则5、如何确定年终薪酬调整操作流程1）确定薪酬调整战略2）确定薪酬预算3）内外部薪酬调整调查分析4）对岗位进行再评估5）调整薪级表6）调整薪酬标准7）薪酬调整沟通与套算第二讲年终薪酬调整的实施策略1、薪酬水平调整2、薪酬结构调整3、付薪要素调整4、薪酬模式调整5、整体薪酬调整与个别薪酬调整6、确定薪酬调整成功的三个指标实战案例：如何进行薪酬调整第三讲：年终奖的分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年

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课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授——培训与教育区别一、建立科学人才发展理念课程讲授案例分析分组讨论0.6小时1、案例：从三国看企业梯队建设2、如何构建企业核心竞争力3、案例：GE人才梯队建设4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大核心6、人事管理人力资源管理人力资本管理7、案例：雍正皇帝的治国之策8、实现“人材"到”人财”的转换9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制二、企业为何建立人才梯队课程讲授案例分析分组讨论0.4小时1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业

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引言：培训与教育的区别讲任职资格管理概述1、案例：T公司的烦恼2、问题在哪里，先思考一下困惑3、什么是任职资格4、任职资格三维度5、因任职资格管理不足导致的主要问题？6、任职资格与绩效管理的区别与联系7、任职资格与胜任力素质的区别8、任职资格与岗位说明书的区别9、任职资格管理与职称管理的区别10、运用任职资格培养企业的竞争力11、任职资格管理的理论基础是什么12、案例：华为的任职资格体系13、工具：《职业发展双通道》《任职资格管理制度》第二讲任职资格管理体系设计1、任职资格管理体系构建过程2、任职资格管理体系构建路径3、任职资格标准开发的步骤4、如何选取典型职位与标杆人物5、职业发展通道的设计

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培训与教育的区别导论：1、人的心理—知觉过程模型—心理学测试：你看到了什么2、心理学的发展历程—经验管理—科学管理—科学管理3、心理学与管理—管理者的五项任务—员工的绩效是怎么产生的—提升企业核心力的关键："心理契约"—案例：小张的离职一、心理学与选人1、古人识人术—太公的八征—诸葛亮的七观—李悝的五视—曾国藩的相术2、选人的错误理念3、选人的方法论：人岗匹配—胜任素质模型—什么是素质—素质洋葱模型—案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型4、人才测评—游戏：价值观测评—人才测评方法（1）心理测评（2）模拟测评（3）面试测评—联想法测评：选择什么样的工作合适测试—美国心理学家勃宁创造的“不

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单元：全面认识薪酬管理1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、讨论：高薪一定会有高效吗？5、案例：胖东来现象6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、企业薪酬设计中存在的问题9、案例讨论：为什么工资比别人的低第二单元：薪酬分配策略设计1、企业薪酬分配的框架思路2、与企业战略相适应3、案例：IBM与微软不同薪酬定位4、与企业发展阶段相适应5、案例：不同阶段薪酬设计6、向核心人才进行倾斜7、案例：奇克菲力薪酬设计8、与岗位性质相适应9、案例：不同职系人员薪酬模式设计10、案例讨论：固定工资还是佣金制11、工具：《不同阶段薪酬设计要素表》《不同岗位人员薪酬设计要

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前言：薪酬之痛部分：全面认识薪酬管理1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、薪酬设计的基础理论n马斯洛需求激励nERG理论n双因子理论n期望理论n公平理论n强化理论6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、薪酬构成与功能第二部分：企业薪酬的主要问题1、案例讨论：高薪为何没有高效2、无规范的薪酬制度3、有薪酬制度，但僵化4、激励不足5、与贡献无关6、职位无差异第三部分：薪酬分配框架设计1、拟定薪酬策略2、案例：IBM与微软的薪酬设计3、讨论：薪酬该向哪部分人倾斜4、案例：奇克菲力薪酬设计5、企业发展阶段的薪酬策略6、薪酬模式选择7、薪酬分配体系设计思维思路第

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