张国良老师的内训课程
部分：全面认识薪酬管理1.案例：薪酬之痛2.薪酬在人力资源管理中的作用3.薪酬不等同于报酬4.薪酬设计的基础理论1)马斯洛需求激励2)ERG理论3)双因子理论4)期望理论5)公平理论6)强化理论5.案例讨论：薪酬还是心愁6.薪酬管理的原则7.薪酬管理的目的8.薪酬构成与功能9.3P薪酬管理模式10.薪酬管理发展的新趋势工具：1.某企业薪酬设计模式2.3P薪酬模型第二部分：企业薪酬的主要问题1.案例讨论：高薪为何没有高效2.无规范的薪酬制度3.有薪酬制度，但僵化4.激励不足5.与贡献无关6.职位无差异7.案例：“罗德曼”设计薪酬工具：1、薪酬要素模型第三部分：薪酬分配框架设计1.拟定薪酬策略2.
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单元 人力资源管理基本技能训练 1、透过三国，来看人力资源管理 2、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 3、什么是战略性人力资源管理 4、现代人力资源管理体系 5、21世纪人力资源管理十大管理发展趋势 6、人力资源管理的演变过程 7、人事管理－系统框架 8、人事管理阶段的特点 9、人力资源管理－系统框架 10、人力资源管理阶段的特点 11、人本管理－系统框架 12、人本管理阶段的特点 13、人力资源管理的角色分工 14、人力资源管理到底是谁的事情 15、案例:到底谁该负责 16、人力资源管理的新旧三样 17、人力资源管理的关键：人岗匹配 18、心理学在人力资源管理中的应用 v 人性论 v
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模块一管理者角色认知课程讲授案例分析分组讨论1、什么是管理2、互动案例：拉面馆老板的困惑3、互动游戏：管理者角色定位4、管理者的主要任务5、管理者的角色转变6、作为下属的管理者常见的角色误区#61618;民意代表#61618;同情者#61618;个人意见#61618;领主#61618;错位#61618;传话筒7、作为上司管理者常见的角色误区#61618;业务员（技术员）#61618;领主#61618;官僚#61618;老好人7、案例：张经理是合格的经理吗？ 模块二管理者自我管理课程讲授分组讨论互动练习1、测试：你是一个合格的管理者吗2、伟大在于管理自己3、中层管理者的定位4、管理者360度管理
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一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈面面观1、何谓绩效面谈2、绩效面谈≠绩效沟通3、企业绩效面谈的现状：1)现状一：只做考核，不做反馈u案例：王经理的绩效管理2)现状二：做过场，敷衍了事u案例二：刘经理的绩效面谈3)现状三：成立管理者独角戏u案例三：牛经理与小马的绩效面谈4)现状四：成了猜谜语的游戏u案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、绩效面谈效果不佳原因分析1)原因一：理念偏差u认为绩效考核等同于绩效管理2)原因二：技能不足u知道如何做有效的绩效面谈3)原因三：机制缺乏u没有制度保障2、绩效面谈成功的本质1)让绩效管理回归本质u案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2)
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引言：生命的纸条单元时间管理的价值克服自己的心理暗示所有事情都自由在不断实践过程中才能得到提升管理时间就是管理自己管理时间就是管理行为第二单元“我”的时间价值是多少？展示各位自己的时间价值您是否有效的利用好了你的时间1、自己为何老是忙呢？2、自我时间统计3、寻找自己有价值的时间段4、为自己找一个很有价值的事情你的时间价值是否和薪资匹配你的日工资是怎么来的1、日结果才是你的日工资2、不懂的做结果的人，是没有办法提升自己的3、如何让老板给你加薪第三单元时间是什么什么是时间1、时间管理概论2、时间的四大特征3、时间的基本特性什么是时间管理时间管理的误区1、误区一：缺少工作计划2、误区二：组织工作不当
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时间详细内容天上午前言：培训与教育区别部分企业培训体系建设与经营绩效的关系1、员工能力不足，扣钱还是培训？2、培训与企业成长的关系3、培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员9、培训管理的“一个中心两个基本点”（1）以学员为中心（2）以分析培训需求，确定培训目标（3）培训效果评估10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别第二部分导致企业培训效果不佳的原因分析1、以往培训模式的终结2、案例：海尔集团实用型培训模式3、目标