快消品经销商，受到挤压的程度与方位，愈加严苛。工业品经销商，画地为牢的安逸，也会被打破。

这里面，供应商做大客户直销，客户端的集体采购，电商的价格透明与供应能力完善，SaaS等低收费信息与管理软件兴起，再加上专业服务商（固安捷等工业品品超市）的崛起，一个工业品经销商的典型职能，被逐一分解、进而纵向专业化。

总有不少纸老虎，无可奈何地残破了，守在昔日辉煌的旧梦中，无心面对新格局下的新机遇。

转型，每一个新的经济周期下的必然之举，工业品经销商，也得学学上游企业，走出短期利益的围城，积极拥抱模糊不定、却又新鲜活泼的新做法。

1、介入式管控to植入式管理

工业品经销商，管理作风偏向商业，一切的动机，都在有客户需求后才会激发。业绩出色的员工，与老板称兄道弟；拿着大业务招摇的销售人员，最能说服老板降价或提高销售扣点；出了问题、会丢订单的事情，老板第一时间会作出反应。

业务，成了工业品经销商关注的焦点，其他事情都可以暂且放在一边，只有在业务极好、极差这两个极端情况出现时，老板才有心思去审视一下自己的战略、组织与管理。

这就是典型的介入式管理：经销商老板，扮演业务超人的角色，总在巅峰时刻出现。他手下的业务人员，也习惯地为老板制造机会，一来抬高老板的重要性，二来自己的业务也多了一个免费、好用的大助手，何乐而不为？

转型的第一步，就是勒住介入式管理的冲动，导入与学会“植入式管理”－－在流程、制度与人员上充当一个好的教练。

1）流程上，把握信息、决策以及执行节点，做好幕后推手；

2）制度上，经销商老板要“降格”为职业经理人，用投资人的眼光来审视自己的作为与价值。有了这个好的表率，其他员工也就照葫芦画瓢，职业操守大有提高，形成一个企业化运作的商业组织；

3）人员上，把控好招聘、培训、训练、激励等关口，熟悉每一个员工的内在动机与外在行为的错位，尽心尽力帮助他们迈过一个个成长台阶。有成长的员工队伍，炼就出有成效的公司。

2、单方面的业务逻辑to经销平台的生意经

经销商老板，在你的面前，有两个候选销售人员，一个老气横秋但能带来业务关系，一个闯劲十足却要从头开始，你会选哪一个？

这个问题的背后，就是经销商老板的格局，是停留在单方面的业务逻辑，还站在是在经销平台的凌云处。

看眼前为重的经销商老板，无法带动员工关注这些长远的工作：客户开发、厂商合作、在地服务体系。因为，费功夫，花钱多，一时半会儿还见不到效果。偷懒的员工，可以混日子；勤快的员工，屡遭白眼，信心枯萎的极快。

从单个业务到经销平台，工业品经销商，就得做好以上三件事，向上承担合作企业的策略落地，向下则成为客户生产力提升的服务商。

1）客户开发，新客户开发擅于啃骨头，老客户深度开发长于打铁；

2）厂商合作，围绕主要合作厂家，制定自己的“借势战略”：厂家战略目标为河流，自己经销平台目标为船。遇到漩涡（战略挫折）、礁石（项目失败）时，自己的小船，依然平安抵达目的地，这考验战略的柔韧性与自主性。

3）在地服务体系，未来的大型工业品企业，必然会分包或众包自己的服务项目。有眼光、有组织、有能力的经销山，肯定为首选。做好了在地服务体系，更能打通“向上与向下”的价值流动与生发。

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3、以数字为主到以人为中心的合作

销售为王的经销商，通常特别在意销售成果，而对销售的担当者较为漠视。只要能下金蛋，管它母鸡好坏，这种功利主义的领导思维，产生组织的强离心力，占山为王的现象也就应运而生。

拿着既得利益的山大王们，同心反对老板的正确战略，齐心赶走有威胁的新同事，最后形成了一个死寂的销售文化——业务靠关系，业绩靠刺激。不少经销商，年过半百，还得充当“超级业务员”，还不是不放心自己的团队嘛？

以人为中心的合作型管理，需要经销商老板有决心做好这么几件慢活：

1）客户至上型企业文化，用客户的需求、价值和服务，来倒推自己的组织使命和作业流程，进而落实到每个部门、每个人员身上，打造强向心力的客户化组织。

2）以奋斗者为本的管理风格，新人有成长目标，老人有转型压力，整个团队都要分担战略目标、分享企业成果，建立一种类似于“人人持有成长股份”的华为型企业。

3）标准化作业与规范化经营，这一点可以多学学大型消费品经销企业，比如沃尔玛的成本管理，苹果专卖店的客户体验营造。NPS（客户净推荐值），一块相当有份量的“试金石”。

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