你如何在过度拥挤的传播丛林里杀出重围，让消费者注意到、听到、认知、并选择你？

    这是每家企业每天都要面临的问题。一家刚起步的公司，所面临的是“生存”问题: “如何吸引顾客购买产品”。问题是你如何跟目标对象做有效的沟通呢？其实，大家的问题都一样，因为顾客每天所接触的是电视、户外广告牌、报纸、杂志、公交车、出租车、互联网，甚至超市、机场的手推车….等各式各样、五花八门的广告轰炸，他们的脑袋被迫必须在很短的时间内，接收、过滤、储存或拒绝这些铺天盖地而来信息。因此，在这种情况下，便形成了传播界的一个现代格言: “认知即是事实”，而定位则是创造“认知”最有效的营销策略。

    定位是什么？它对你的竞争力又代表着什么意义？

    「定位是在你顾客的脑袋里，区隔出你公司、产品或服务的差异性」。你的差异性则来自于竞争环境中的优势及弱势。进一步说，你所选择的差异性，必须明确、独特、强劲到能让你进入消费者脑中，占领一块位置。

    定位概念于35年前引进营销广告界，彻底改变了广告的模式，直到今天，却少有专家学者，针对消费性科技产品的定位问题提出研究论述。现今，「定位」仍是各种产业界最重要的企业策略; 过去的消费性产品营销经验告诉我们，定位确是打开市场最具威力的策略工具，同样地，也适用于抽象的、复杂的科技性产品与服务。

    我们先来看看汽车市场。汽车也属于科技产品的一种，它涵盖了许多复杂的机械零件及动力原理，但制造商并未以这些硬梆梆的东西区隔产品差异性，反而根据消费者的偏好区隔市场，以“个性化交通工具”的诉求，满足目标群的需求。

    就科技面而言，汽车产品大同小异 – 四个轮胎、一个引擎、传动轴、座椅…等。如果你把这些硬冷的物体个性化后，情况则完全改观。知道“驾驭极限的引擎”代表什么吗？它就是BMW区隔差异性的定位主题。BMW以高级的机能性汽车概念，从竞争中将自己差异化，并深化至BMW的其它产品体系，如:汽车、摩托车、甚至扩及商用卡车; 同时亦以不同的产品，切入不同的市场区块，如: 休旅车、流线型跑车、高性能汽车、家庭房车….等，每种车系都注入了“驾驭极限的引擎”之定位精神。

    富豪汽车是业界第一位以“安全”为诉求主调的制造商，在广告上不断地彰显它碰撞测试的记录，“安全汽车”的印象早已深植于消费者脑中。

    每家公司均试图从产品设计、等级、适当的赞助活动、或其它战术上，为自己的品牌区隔差异性，而每个品牌也都在购车者心中，各自占有独特的位置。制造商们大费周章的为品牌定位，图的是什么？没别的，为的是销售，而且还要卖个好价钱。

    有效的定位，必须是真实的、可信度高的，而且是购车者心中所信赖的。如果BMW无法兑现定位承诺，顾客也不可能购买它的产品; 反过来说，如果福特也说自己是“驾驭极限的机器”，同样也没人会买，因为与事实不符。

    近年来，富豪汽车改变定位就是个极富争议性的案例。过去，富豪所累积的品牌资产是“坚固”、“安全”、“坦克车”的印象; 现在，则摇身一变以流线型的设计，重新进入市场。一般认为，顾客既定的认知很难改变，富豪放弃老定位的风险性实在太高了(请参阅笔者文章 – “要命的富豪”)。

    从竞争中寻找独特的定位

    差异化 – 找出独特性 – 首先你必须着手检查你公司或品牌与竞争者之间的优、弱势，或许能从中找到致胜契机。为科技产品定位也一样，可先试着在产品类别中，找出一块别人都还未涉入的处女市场，并在里头成为第一。道理在哪呢？如果有人问你:「人类第一位登陆月球的航天员是谁」？你一定不假思索的答道:「阿姆斯特朗」。但你肯定不知道谁是第二位。“成为第一”的好处，通常都能成为该类别市场中的领导品牌，消费者趋之若鹜，历久不衰，如: 租车业的赫兹、软性饮料的可口可乐。

    新市场的进化，往往需要很长一段时间; 成为第一位进入新市场的品牌，并不能保证永保成功 – 苹果计算机的“牛顿”PDA，即是个活例子，虽率先闯入，最后却没有取得领先。

    科技产品以“第一”创造差异性的案例时有所闻，早期的美国汽车市场，以大车为主流，大家总认为卖小车行不通，福斯金龟车大胆率先突破传统，以小搏大，立了大功。近年来，当制造商全挤在较大众化的房车市场时，SUV休旅车异军突起，照样卖得不亦乐乎! 

甲骨文(Oracle)公司虽不是第一个进入“数据库管理软体”市场的品牌，却能巧妙的将自己塑造成“第一”的印象。1979年，甲骨文首度推出“关系数据库”(relational database)软件时，各家公司竞相抢搭它的便车，一时之间，到处充满着名称接近的产品，如:IDMS、Datacom DB、Adabas、IMS…等。有趣的是，这些公司的产品内容，都跟“关系数据库”无关，却也能赚进数千万美元。当时，“关系数据库理论”来自于大学里的学术研究机构，未久，IBM的研发单位(IBM亦是当时最大的软件公司)也同时发展出最早期的关系数据库产品 – DB2。之后，“关系数据库”的功能及其未来能否发展成具高度潜力的科技产品，曾引起专业人士的激烈争论。

    甲骨文将第一项产品送进市场后，并把自己定位为“关系数据库公司”。当初，顾客服务及产品问题始终困扰着甲骨文，同时还得面临一些负面的公关及信赖感不足的棘手问题。

    甲骨文的转折点出现在当价格及功能标准化逐渐在业界普及后，甲骨文见机不可失，先解决了公司内部的问题，并着手改善人们对“关系数据库”功能不足的错误偏见，极力在“标准化测试”的活动中成为业界注目的焦点，同时大举刊登全页广告，将自己的产品价格、功能拿出来和竞争对手比较。这一出招，果然奏效，因为竞争品牌并未料到，甲骨文的比较性广告能在顾客群中，造成这么具杀伤力的震撼效果。

    经此一搏，甲骨文及其“关系数据库科技”，正式在业界确立了正统的领导地位。尽管竞争者已构筑了一个 “数据库管理系统(DBMS)”市场，甲骨文却能从中区隔出自己的差异性，创造了新的市场区块。过去，市场中的竞争者，花了大笔钞票，教育顾客认识“什么是数据库管理系统”，无形中为甲骨文打下了良好基础，顾客到最后，却一致认同甲骨文的“关系数据库科技”，才是业界的正统与标准产品。

    甲骨文利用科技进化的契机，在已成型的市场为自己创造“第一”。在科技竞技场上，新科技往往能创造新的市场、改变既有的竞争生态; Excel的Spreadsheets让“手工统计”走入历史、音乐CD片让录音带销声匿迹、手机吃掉了传统电话大片的占有率、个人计算机甚至取代了小型主机式计算机的市场。

    甲骨文的案例，告诉我们一个事实，如果一项科技产品切入初成型的市场，“创造趋势”是另类的差异性策略。此外，Lotus Notes亦是一例。早期跟微软相比，Lotus还只是家很年轻的公司，在spreadsheet市场与微软对抗，频频失地，但Lotus 1-2-3却是相当顽强的产品，带给微软不小的威胁。Lotus 的执行长算是挺有胆识的角色，卯足了劲儿，推出新产品 – Lotus Notes，并大胆地将其定位为“群组件”(Groupware)。事实上，“群组件”市场的定义很模糊，它的产品功能和特性备受业界分析师所争议。

    这个风险也未免太大了，要区隔出一块新的市场，需要有较深的口袋支撑，Lotus的成功完全是靠造势，引起话题风潮后，掌握顾客接受度的趋势走向，顺利地销售它的“群组件”产品。Lotus为大家勾勒了一张产品未来发展的大饼，并将产品独特性加以包装，价格高的令人咋舌，授权使用也异乎寻常。这些手法都只是为了区隔差异性，引起媒体及分析家的高度关注，并拿来炒作话题。Lotus紧握着枪枝，不断地为自己的市场地位开火造势，最后，Lotus赢了，终于当上了“群组件”的市场老大，也就是现今所谓的email市场。Lotus公司最后以35亿美元的天价，被IBM收并。

    创造差异性

    创造差异性的第一步很简单，但很重要，你必须彻底评析整个市场及你的公司。这里给业者的建议是不妨寻求外援，起步是最具挑战性的工作，你得在有限的期间内，透过这个策略过程，为公司确立前景，并动员起来。试着找位项目合作性的营销专家顾问，再搭配一家具高度创意的广告公司，他们能协助你尽速地找出最适当的定位策略。

    无论你是否需要寻求外援，下面六个步骤，是你为科技产品进行定位、创造差异性的必要过程:

    1. 确认产品或服务与科技之间的差异

    市场之所以形成，是因为有消费者需求，而消费者愿意把钱花在他们的需求上。科技本身并不能满足市场需求，必须将其转化成产品或服务。例如: “压缩科技”可以用在音频、影像产品，也可用在大量数据的储存与释出。市场上的消费者需求决定科技如何被购买与使用。

    2. 辨识你的目标市场

    大家经常会认为自己的新产品并没有竞争者，其实不然，大家应仔细地检视、界定产品的竞争范畴，甚至最早的文字处理器，它的竞争范围即涵盖了打字机、纸张和笔。为新市场定义，需要一个较深的口袋支撑，大多数的公司并没有充分的财力资源或市场火力，从事为市场重新定义的营销活动。因此，你不妨参考Lotus的做法。充分的资源，可以协助你为市场及竞争重新定义，包括:

· 金融、财经业界

· 相关产业市场专家、学者

· 商业或产业期刊、市场分析报告

· 产业分析家、评论家

· 追踪潜在竞争者，如: 惠普以数码打印机科技抢进数码照相机市场。

    3. 确认你目前的市场位置

    你必须从市场面寻求答案，英特尔(Intel)即是典型的案例，利用“内含英特尔”(Intel inside)的手法，为自己在极度竞争的计算机半导体市场，创造了与众不同的优势，并以该策略维持它的市场领导地位。在消费品市场方面，大家对七喜汽水(7-Up)应该都不陌生，它以“非可乐”的定位，直接告诉消费者除了“两乐”之外，还有第三种选择，在碳酸饮料市场打下了一片天。艾维斯租车(Avis)则以“我们只是老二，所以更加卖力”的定位策略，硬把市场老大搞得灰头土脸。

    4. 决定你想在市场上拥有什么位置

 

    你目前的市场位置确认之后，接下来，最重要的是缩小范围、集中焦点，为你的公司找出足以致胜的位置。过去在PDA市场上，苹果牛顿(Apple Newton)PDA新产品初入市场时，具备了许多特殊功能，如: 以“笔记”为主的掌上型计算机、内含呼叫器、传真、行事历、地址簿…等。事实上，掌上型计算机由于“小”而功能受限，但也形成了新的市场区隔 –忙碌的专业人士，他们确有需要快速地、随时地每天的时程安排及联络电话与地址。

    5. 选择一个你能掌控及攻防的位置

    你必须对市场的竞争态势了如指掌。别跟市场老大正面硬干，因为你绝对占不到便宜，而且还可能碰一鼻子灰，但你可以为竞争者重新定位。当年的微软察觉“群组件”环境的前景无可限量，在推出Outlook及Exchange时，即采用这种策略致胜; 将自己的产品定位赋予独特的功能 – “email”，并塑造成业界的标准，硬是把主要竞争者Lotus Notes重新定位成老旧的、不符合使用者需求的科技，活生生地将对手逼至角落，跟早年艾维斯租车(Avis)将龙头老大赫兹(Hertz)推下宝座如出一辙，虽然诉求不同，但策略手法一致。

    6. 选择一个长久永续的位置

 

    一旦你在顾客心中已建立了独特的差异性，就别轻易地放弃它。这跟地产销售没两样，卖出去了就再也没你的份儿了。过去多年来，IBM 一直都被顾客认为是“最安全的选择”，建议购买IBM，没人会丢掉饭碗，为什么？因为IBM提供杰出的售后服务、技术支持及设备兼容性升级，确保了顾客在计算机上的巨额投资。今天，售后服务依旧是IBM在产业市场上独领风骚的最强劲的竞争优势。微软亦同，必须为顾客不断地提供服务、支持及信赖度。事实上，当你在发展一项产品或服务时，就必须将定位的投资设想进去。定位就像是个组织性的机器，在你选择及聚焦于某特定市场时，牵动着产品或服务的整体运作。

    维持你的市场优势

    明确地界定目标市场，信息传播必须集中、准确，才称得上是有效的定位。换言之，市场区隔应予以定义的一清二楚，你的公司、产品或服务绝不可能吃尽所有的消费者。艾维斯租车的“我们更加卖力”之定位，是一种振奋人心的营销传播活动，明确的向大众消费者告白:“我只是租车业的老二”，所以“我更加卖力”。因为坦承市场事实，让艾维斯赢得了大家的认同与信赖。反过来说，如果艾维斯夸大其辞，宣称自己是业界老大，相信没人会睬它一眼。

    艾维斯的定位主题维持了很长一段期间毫无更动，并运用了一些战术将负面印象扭转成正面评价，如: 在每位员工胸前挂上“我们更加卖力”的徽章。年轻的公司或市场老二，不妨参考艾维斯的“柔道营销”，借敌人之力使力，将负面影响推向对方。

    定位是一种固根策略，牵动着产品、价格、促销及销售渠道等营销功能，你必须先他人一步，把根留在消费者脑中，因为无人能将你连根拔除。

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