往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。

任何一种组织文化都有他的利弊。而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。

但万科，属于前者。



为何万科必须换将？

规模压力，人才大换血

万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。其成功，就得益于人才持续引进。2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。2001-2002年，万科一下引进了50～60位高管人才。万科20多个一线公司的第一负责人中，一度有1/3左右源于“海盗行动”。这次行动奠定了万科在全国全面铺开的人才基础，也使万科销售额跨越了百亿规模的门槛——2005年万科销售达到了105亿，2007年万科销售额突破500亿。于是万科又开始了“千里马计划”，酝酿2008年跨越千亿门槛。结果不巧全球经济危机来临，使跨越千亿的计划推迟了两年，于2010年终于实现，销售额达1100亿。

为什么要制定“千里马计划”呢？万科人是这样阐述的：“企业越千亿后，必须要有千亿操盘经验的人来做。”而2008年年初，放眼全球地产行业，还没有年销售额过千亿的企业。所以，在猎取人才的行动中，凡是做过地产行业的人万科一概不要，而一定是从非地产行业的跨国公司挖人。于是，便不断有跨国公司高管加盟万科。截止2008年年底，万科陆续引进来自金融、IT等32名跨行业管理人才出任要职，比如：以前在宝洁负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。即便引进地产建筑行业的专业人士，也主要从事操作层面。

于是问题就来了：当万科持续不断地跨行业招聘高级管理人才时，原来占据重要管理岗位的高级管理人才怎么办？跟上企业发展步伐者，继续前进；跟不上者，肯定得换掉，企业发展不等人。像此次跟随徐洪舸走掉的十多位，都是跟随着万科从很小规模逐步成长起来的。当企业成长为千亿规模时，原来一路跟随过来的元老，如果不能持续同步成长，

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