雇主品牌是建立在原有的管理体系和企业价值观之上的，所以雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与雇主组织形态和企业文化相匹配。

　　富士康倡导的是“平衡型雇主品牌”建设，也通过修炼内功做了不少事情。倡导通过提供灵活的工作制度的方式，满足工作与生活平衡的需求，如弹性工作时间、网络会议和课堂、便利的生活条件等。富士康集团在这方面做了很多努力，比如：帮助员工解决子女入学问题；设立特困员工救济金和员工互助基金项目，为患病或特困员工进行专案救济；向员工家属发放慰问金，将爱心延伸到员工直系亲属；建设完善的生活设施，为所有员工提供免费工作餐和免费住宿，在宿舍区内配备图书室、台球室、乒乓球室、电视机房，免费对员工开放，并为远途员工配备班车；在工业园区内设立美食街、银行/自动取款机、超市、社区康复中心、网吧、邮局等。可惜的是富士康在修炼内功的过程中没有做到位，还是有点花拳绣腿味道，也是造成“12连跳”等事件的因素之一。

　　从主体、目标市场、目标对象、内容和评价指标上来讲，富士康的雇主品牌建设与战略人力资源管理不匹配。简单来看，雇主品牌建设是把企业人力资源管理、企业文化、人才观念等与情感有关的内涵外化的过程，它强调展示与认同。而人力资源管理作为雇主与雇员情感维系的工具，自然成为了雇主品牌建设的重要基石，承担着雇主品牌内部建设和向员工提供优质工作体验的重要责任。

富士康的过于简单化、单一化、机械化、缺乏人性化等管理是雇主品牌依赖的基础，但富士康的雇主品牌理念却是在现有基础上没有做好根本，把握时机，抓住特色，所以，富士康的雇主品牌在为人才竞争添加新的砝码，为企业发展打造新的王牌时，基础不牢，严重损害了富士康的雇主品牌形象。

(二)、企业管理和文化建设启示

富士康的企业经营管理实践曾经也是一个成功案例，然而过于追求效率和利润，把员工仅仅作为生产环节的“操作者”，忽视管理中员工的情感诉求。

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