最关键的一点是，战略规划不要雷同化！企业历史传承不一样，文化不一样，项目格局，领导风格也不一样，这么可能会有雷同的战略规划呢？只有一直可能，照抄照搬！

2、战略规划的最新动态

通过研究发现，从2008年三季度开始，许多一线企业开始调整或重新制订新的战略。其中在战略规划上，呈现出以下几个新的动态：

一是以结构优化战略、精工战略代替原来的市场战略和产品战略。为什么做这个调整？因为房地产企业对于市场的布局，对于产品战略规划是一个并不大、并不难的事情，难的是这种市场结构和产品结构的优化配置。什么意思呢？比如说你是河北石家庄的公司，你有五个项目，其中石家庄两个，外地三个，那么你想过没想过，为什么在本地安排两个，你能讲出道理吗？或者是说你能不能想想，能不能安排三个本地的，异地项目两个呢？这个答案可能是模糊的。在中高端住宅市场上，咱们的比例是80%，商业营业房，持有性物业我们20%，那我再问一下，你为什么是20％，而不是15％或者25％呢？一线企业为什么这么做？当初大家走的什么路子？很多公司是为了异地化而异地化，还是为了规模而异地化？这个答案并不清楚。二是将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”。整合是目的吗？不是，你招聘人是目的吗？不是，招聘人是为了用人。整合战略不是目的，你优化配置资源、让资源价值最大化才是目的。现在的问题是，有一些公司有地没钱，有些公司有钱没地。总之各类资源不匹配，有短板有长板，这就要求咱们企业一定要抛开传统的资源整合的概念，应该转向资源的优化配制作为工作重点，至少咱们的总经理要有这个思维。三是相当多元化的企业，在积极的推行价值网络战略。第四，多项目，多地域的百亿企业在大力推行标准化战略。今年年初到现在，万科，绿城等一线企业都在构建标准化体系。我们中小房地产公司，以前点没踩准，总是落人一步，在这件事儿上我们可不能再落到后面。前几年我就针对房地产企业的管理制度提出4P理论――四个保障，产品保障，流程保障，项目保障，人员保障（见下图）。

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