“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；那是智慧的年头，那是愚昧的年头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那是希望的春天，那是失望的冬天。”这是英国小说家、著名记者查理·狄更斯在《双城记》中的开篇之语。这段话似乎也适用于当下房地产市场所处的特殊时期。经济危机的突然到来让房地产市场告别了“黄金十年”，进入了市场调整期。没人能说清两者到底谁诱发了谁，也没人能说清这场危机还会历时多久，房地产市场调整期还会历时多久。事实上，在过去的一年里，关于房地产市场的诸多争论——先是争论房市是否出现拐点，再是争论政府应否救市，现在是争论市场是否已真正回暖——几乎没有达成多少共识，但人们对一件事情却达成了难得的共识，那就是面对新的市场形势和竞争压力，是到了强化管理，向管理要效益的时候了。
提及管理，对于有过短则几年、长则一二十年房地产管理经验的企业中、高层管理人员来说，其实并不陌生。特别是在管理书籍、管理讲座和各类培训班泛滥的这些年里，人们学习管理、思考管理问题不是少了，而是多了，以致难以辨析哪种思想更先进，哪种方法更有效，如果改进管理的话，应从哪些方面切入。

其实，房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了ISO9000的广度和深度。根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有两点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：

（一）组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。以设计变更为例，ISO9000的“几页程序文件、一张流程图、几份表单” 的深度已非常粗浅，执行效果也不会很好，而精细化的“设计变更控制规程”不但细化到针对A类、B类、C类、D类等各类变更分别设计流程，还细化到针对分项工程、“三边”工程（总是客观存在的）、管线工程等分别设计流程。再以成本管理为例，不但要首先统一财务和项目成本费用的科目，早已超越了诸如成本目标分解、目标责任制、各阶段的成本费用控制措施等“初级”内容，已细化到四级、二百多项成本科目，还有成本的动态监测、预警、风险金、预案等非常专业、前沿的内容。这些显然不是企业专长或一般咨询机构所能达到的高度和深度，但至少企业应该了解这一行业新动向。

（二）规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。纠正是管理文件的作用之一。但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。但限于企业不太可能全面了解其它优秀企业的“前车之鉴”，要做到预防也是几乎不可能的，这就为咨询企业，特别是洞悉优秀企业既往经验、教训的专业咨询机构提供了实战才能的机会。要使管理文件更好地起到应有的预防作用，企业和咨询机构还应前瞻性地分析企业未来几年内的战略规划、项目格局等，应发现企业的新需求，并有针对性地采取预防措施。请记住：少失误或少犯错误，就是管理的效益。

了解了房地产管理领域中的最新动向和趋势后，随后应该做的就是静下心来，深入地想一想企业在管理中存在哪些问题，这些问题又属于哪些方面的问题。通过思考和归纳，基本可以分析出企业在哪些方面需求提升。根据本人的了解，近年来，房地产企业管理改进工作主要集中在五个方面：

企业发展阶段不同，实际情况不同，管理改进的方向和重点也各不相同。理性、睿智的企业一般都是先从某一方面切入，经过一段时间的巩固并实施有效后，再循序渐进地拓展到其它方面。这样做，既稳健，又无需投入太多精力，不失为明智之举。

现在我们以需求比例最高的制度化管理为例，重点说明房地产企业如何建立、健全规章制度和业务流程体系。

全面、系统的管理体系包括四个维度、四个层次和两个方面。现以某大型地产集团企业管理体系文件为例：

四个维度：

1、制度层次维度：第一层次文件（基本制度）→第二层次文件（规章/流程）→第三层次文件(分体系的子体系文件)→第四层次文件（工作指引/示范文本）

2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化　

3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计﹍﹍

4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设﹍﹍

四个层次

第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。


第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。

第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。

第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。

体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。以下两个体系就是从行政与业务(项目)两方面形成了相互关联闭合的整个管理体系，从而是使个管理体系做到了层次清晰、全面系统。

注：根据企业不同，实际内容有较大区别。

除了要确保管理体系的全面性、系统性、前瞻性和精细化外，要使管理体系有效地执行下去，还要注意以下三点：

1、简约化：简约化与精细化并不矛盾！房地产企业的管理体系决不是文件化的堆砌，针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。简约化是执行的基础。简约的，才是有效的。

2、标准化： 标准化有两层含义，第一层含义是制度、流程的标准化、规范化，第二层含义是工作输出成果范本或作业模板的标准化。实现第一层标准化是解决了怎么做的问题。但大量的事实证明，知道了“怎么做”，还是不能保证能做好，所以其对绩效的作用一般只有百分之四、五十。这也是很对企业建立管理体系后绩效没有明显提供的主要原因。房地产企业如果要从根本上提高开发效率和工作质量，除了第一层标准化外，还要进一步建立一套标准化的工作模板。例如，工程管理有《工程组织建设管理方案书》范本，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板，等等。形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满，必须满足范本的工作深度要求。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！

3、要尽可能有立竿见影的效果。管理体系建立的过程中，通常会遇到企业内部一些既得利益者的阻挠。即使颁布实施后，既得利益者也会找出种种不执行的理由，即便是制度本身已非常合理。应该说，有不少企业都存在这种情况，特别是工程管理、招标采购板块等惯常的管理“重灾区”。要避免这种情况的发生，还是要从制度、流程内容入手：通过提供对既得利益者来说是全新的、可迅速提高其自身知识面和业务能力的制度、流程，让他们折服，使他们意识到只要执行就确实能够带来立竿见影的效果，就会便阻力为动力。

最后，再谈一谈制度的执行问题。 “执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。导致制度执行力差的原因有很多，比如制度、流程、计划等本身就不合理导致难以执行；制度实施后，企业主要负责人不带头执行；在执行过程中，忽略过程、只重结果；在设置内部机构和岗位时，没有设置专责执行监督部门和人员，也没有建立相应的管理审计、管理评审、效能监察等制度；缺乏有效的奖惩、激励机制等。但是，还有两点非常重要的因素值得思考和关注：一是在拟定制度和进行流程优化、设计时，一定要站在执行者的角度，而不是管理者，因为制度是由执行者执行的；二是切忌忘了改进管理的初衷，就是以提高效率和业绩，确保实现发展目标为目的。

未来房地产企业间的竞争，更多地体现在企业积淀、内涵和专业化程度上，这一切都需要管理作为保障。事实上，好的管理不仅能解放主要管理者，释放团队的创新力和能动性，而且好的管理还能大幅度提高开发效益，其管理的效益是可以量化的。据多个企业和多个项目的测算，通过严控成本和费用、提高工作效率、缩短开发周期，能降低3%－5%的项目成本；通过提高项目附加值，包括规划设计附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利润率——“一降一提”，双管齐下，在好的管理体系的保障下，完全有可能保证开发效益至少提高8%。最重要的一点时，作为管理者，为官一任，一定要力求为“后人”留下宝贵的制度“遗产”，这即使一种成就感，也是一种责任。

提及管理，对于有过短则几年、长则一二十年房地产管理经验的企业中、高层管理人员来说，其实并不陌生。特别是在管理书籍、管理讲座和各类培训班泛滥的这些年里，人们学习管理、思考管理问题不是少了，而是多了，以致难以辨析哪种思想更先进，哪种方法更有效，如果改进管理的话，应从哪些方面切入。

其实，房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了ISO9000的广度和深度。根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有两点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：

（一）组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。以设计变更为例，ISO9000的“几页程序文件、一张流程图、几份表单” 的深度已非常粗浅，执行效果也不会很好，而精细化的“设计变更控制规程”不但细化到针对A类、B类、C类、D类等各类变更分别设计流程，还细化到针对分项工程、“三边”工程（总是客观存在的）、管线工程等分别设计流程。再以成本管理为例，不但要首先统一财务和项目成本费用的科目，早已超越了诸如成本目标分解、目标责任制、各阶段的成本费用控制措施等“初级”内容，已细化到四级、二百多项成本科目，还有成本的动态监测、预警、风险金、预案等非常专业、前沿的内容。这些显然不是企业专长或一般咨询机构所能达到的高度和深度，但至少企业应该了解这一行业新动向。

（二）规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。纠正是管理文件的作用之一。但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。但限于企业不太可能全面了解其它优秀企业的“前车之鉴”，要做到预防也是几乎不可能的，这就为咨询企业，特别是洞悉优秀企业既往经验、教训的专业咨询机构提供了实战才能的机会。要使管理文件更好地起到应有的预防作用，企业和咨询机构还应前瞻性地分析企业未来几年内的战略规划、项目格局等，应发现企业的新需求，并有针对性地采取预防措施。请记住：少失误或少犯错误，就是管理的效益。

了解了房地产管理领域中的最新动向和趋势后，随后应该做的就是静下心来，深入地想一想企业在管理中存在哪些问题，这些问题又属于哪些方面的问题。通过思考和归纳，基本可以分析出企业在哪些方面需求提升。根据本人的了解，近年来，房地产企业管理改进工作主要集中在五个方面：

实践中存在的问题	改进方向	需求比例	企业阶段特征及分布
◎未来发展规划不明确 ◎员工对预期感到模糊 ◎企业凝聚力较低 ◎关心企业利益的人少 ◎决策的随意性较大	研究制定 企业战略规划	70%	◎有上市计划的企业 ◎重组、改制后的企业 ◎寻求转型的企业 ◎拟上新台阶的企业 ◎原战略需调整的企业
◎机构臃肿，人浮于事 ◎工作效率低 ◎扯皮、推诿现象严重 ◎职责不清晰	调整 组织管控模式	80%	◎管理层级发生变化 ◎权责需要重新调整 ◎机构需要重新设置 ◎岗位需要重新安排
◎以“人治”为主 ◎工作没依据、没标准 ◎难以考评并追溯责任 ◎错误多，效率低 ◎执行力差	建立、健全 业务流程体系	95%	◎既有规章制度不适宜 ◎组织管控模式已调整 ◎开发模式已发生变化 ◎启动新产品项目开发 ◎企求制度化管理
◎人员业务能力差 ◎薪资与岗位价值不符 ◎绩效考核流于形式 ◎人均生产力较低	加强 人力资源管理	65%	◎机构和流程已调整 ◎欲培育一支专业团队 ◎欲提高员工忠诚度 ◎提高人力资源价值

企业发展阶段不同，实际情况不同，管理改进的方向和重点也各不相同。理性、睿智的企业一般都是先从某一方面切入，经过一段时间的巩固并实施有效后，再循序渐进地拓展到其它方面。这样做，既稳健，又无需投入太多精力，不失为明智之举。

现在我们以需求比例最高的制度化管理为例，重点说明房地产企业如何建立、健全规章制度和业务流程体系。

全面、系统的管理体系包括四个维度、四个层次和两个方面。现以某大型地产集团企业管理体系文件为例：

四个维度：

1、制度层次维度：第一层次文件（基本制度）→第二层次文件（规章/流程）→第三层次文件(分体系的子体系文件)→第四层次文件（工作指引/示范文本）

2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化　

3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计﹍﹍

4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设﹍﹍

四个层次

第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。

第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。

第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。

第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。
体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌文件，只能算是翻版的“制度汇编”。以下两个体系就是从行政与业务(项目)两方面形成了相互关联闭合的管理体系，从而是使个管理体系做到了层次清晰、全面系统。

全面管理体系
基本规章	开发流程体系
1.       战略管理 2.       企业内控 3.       品牌、文化管理 4.       研发管理 5.       审计、监察管理 6.       风险管理与应急预案管理 7.       计划、统计管理 8.       法律事务管理 9.       信息管理 10.   行政管理 11.   人力资源管理 12.   财务及预算管理	1.       项目管控模式及组织管理 2.       项目开发计划管理 3.       项目目标管理 4.       项目获取管理 5.       项目规划设计管理 6.       项目报批报建管理 7.       项目成本管理 8.       供方资源与招标采购管理 9.       工程组织建设管理 10.   项目营销管理 11.   投资者关系与客户关系管理 12.   项目结案及项目后评价管理

除了要确保管理体系的全面性、系统性、前瞻性和精细化外，要使管理体系有效地执行下去，还要注意以下三点：

1、简约化：简约化与精细化并不矛盾！房地产企业的管理体系决不是文件化的堆砌，针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。简约化是执行的基础。简约的，才是有效的。

2、标准化： 标准化有两层含义，第一层含义是制度、流程的标准化、规范化，第二层含义是工作输出成果范本或作业模板的标准化。实现第一层标准化是解决了怎么做的问题。但大量的事实证明，知道了“怎么做”，还是不能保证能做好，所以其对绩效的作用一般只有百分之四、五十。这也是对企业建立管理体系后绩效没有明显提升的主要原因。房地产企业如果要从根本上提高开发效率和工作质量，除了第一层标准化外，还要进一步建立一套标准化的工作模板。例如，工程管理有《工程组织建设管理方案书》范本，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板，等等。形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满，必须满足范本的工作深度要求。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！

3、要尽可能有立竿见影的效果。管理体系建立的过程中，通常会遇到企业内部一些既得利益者的阻挠。即使颁布实施后，既得利益者也会找出种种不执行的理由，即便是制度本身已非常合理。应该说，有不少企业都存在这种情况，特别是工程管理、招标采购板块等惯常的管理“重灾区”。要避免这种情况的发生，还是要从制度、流程内容入手：通过提供对既得利益者来说是全新的、可迅速提高其自身知识面和业务能力的制度、流程，让他们折服，使他们意识到只要执行就确实能够带来立竿见影的效果，就会便阻力为动力。

最后，再谈一谈制度的执行问题。 “执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。导致制度执行力差的原因有很多，比如制度、流程、计划等本身就不合理导致难以执行；制度实施后，企业主要负责人不带头执行；在执行过程中，忽略过程、只重结果；在设置内部机构和岗位时，没有设置专责执行监督部门和人员，也没有建立相应的管理审计、管理评审、效能监察等制度；缺乏有效的奖惩、激励机制等。还有两点非常重要的因素值得思考和关注：一是在拟定制度和进行流程优化、设计时，一定要站在执行者的角度，而不是管理者，因为制度是由执行者执行的；二是切忌忘了改进管理的初衷，就是以提高效率和业绩，确保实现发展目标为目的。

未来房地产企业间的竞争，更多地体现在企业积淀、内涵和专业化程度上，这一切都需要管理作为保障。事实上，好的管理不仅能解放主要管理者，释放团队的创新力和能动性，而且还能大幅度提高开发效益，其管理的效益是可以量化的。据多个企业和多个项目的测算，通过严控成本和费用、提高工作效率、缩短开发周期，能降低3%－5%的项目成本；通过提高项目附加值，包括规划设计附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利润率——“一降一提”，双管齐下，在好的管理体系的保障下，完全有可能保证开发效益至少提高8%。最重要的一点时，作为管理者，为官一任，一定要力求为“后人”留下宝贵的制度“遗产”，这即使一种成就感，也是一种责任。

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