·战略实施

正如彼得·德鲁克所说：经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在

实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到：一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解，及战略的可评价与可监控。单就可理解而言，比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段，通过广泛民主的参与制定战略来理解战略，进而更好地执行战略。在这个层面，尤其要发挥企业中层团队的作用，企业高层且不可越俎代庖，中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控，如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门，统筹建立各部门的战略实施情况，以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节，又有全局的视野。所以，是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。

正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的：无外乎两点，一是战略要想清楚，要慎重；二是天天抓细节。一手抓战略，一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略，年年讲规划，不肯或不能在执行上下大力气，结果是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。

战略实施需要做出的行动包括：改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构，等等。

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