谨防组织扁平化“副作用”

 作者:肖阳    419

在这样的情况下,Q企业实行了组织扁平化,总裁事必躬亲,越级把下属部门都管起来,以为这样可以提高执行力,但恰恰起了相反的作用。实际上Q企业的问题是由于高级助手缺失而导致最高管理者负荷过重,出现CPU(企业中央处理系统)死机现象,产生管理真空。只有建立起具有后勤保障、作战指挥、决策辅助等宏观职能的管理中心,培养出能够独挡一面合的方面人才,来分担总裁管理协调职能,才能解决执行力不足的根源问题。而越是扁平化,生产、研发、营销各领域出现领军人物的可能性就越小。就这个角度而言,Q企业的问题不是权力集中得不够,而是没有真正授权到位。要治疗执行力不足的顽症,不能简单地认为权力越向上集中越好,有时加强授权才是解决问题的根本出路。
这个案例告诉我们,在引进及学习国外先进管理理论时,不仅要知所以然,还要知其何时然、何地然。


改善工作应该触及根本原因
非瓶颈的改善对系统整体产出并无益处


从对本案例的分析可见,组织扁平化并不能解决管理授权上的问题与人才培养上的问题,相反会带来更多的新问题。管理学中将这种现象称之为“叠补丁效应”——是指改善工作没有触及根本原因,反而因为改善而产生了大量的衍生工作,导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。补丁越打越厚,补丁压着补丁,而事实的真相被深深掩盖了。约束理论(TOC)指出:非瓶颈的改善对系统整体产出并无益处。“叠补丁现象”的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。
那么对Q企业来说,应该怎样解决问题存在的重点和核心问题呢?正如管理界的名言,“可以越级调查,但不可以越级指挥。可以越级投诉,但不可以越级汇报”,组织扁平化之后,给了越级汇报、越级指挥以合法化身份,导致企业管理混乱与责任落空,所以必须首先停下来,这是一个“解毒”的过程。其后还要对身体实行“进补”,必须强化总裁助 肖阳
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