会议为何效果不佳？
为了统一协调管理公司营销、生产等五大中心，及人力、财务等六大职能部门的工作，A企业每个月都要定期召开两次总裁办公会议。一般定在每个双周的周一下午，每次会议时间约为四至五小时。这可以看成是A企业公司层面的日常决策机构，许多重大决策都是在会议中出台，并发布至全公司进行执行。参与会议的人员为副总监以上所有24名中高层管理干部，会议由身为总裁的老板亲自主持。
这种模式在实行了一段时间之后，其弊病逐渐显现。大大小小十几个部门逐一汇报，仅总结前两周工作就要耗去会议的一多半时间，而且还有许多问题被忽略掉了，或者根本没能谈清楚。而在会议中所做的决策，事实证明有些也是草率和仓促的，需要会后补充或是干脆另做决定加以修正。更为严重的事，会议的决定并没有得到全面的落实。有些问题已经在几次会议中强调过了，但想起来去问时却发现下面仍是按兵不动。
事实上，一次会议大大小小几十条命令发布下去，有时老板本人都记不清楚了，虽然有比较规范的会议纪要，但那些次重点的事情往往没有精力去检查，这也造成了公司管理中不可避免的一些漏洞。长期下来，就形成了中央控制失灵的大问题。那么，应该如何去改变这种状态呢？
“四不象”会议
一般而言，企业日常召开的会议大致可分为六种类型：布置会、总结会、汇报会、探讨会、培训会与鼓舞会（动员会）。每种会议的目的、特点、方式都有较大不同，如果不能明确区分，效果自然不会理想。
其中前两种为单向交流，主要由上而下地传达信息，多为命令与结论，只有想清楚了的事才能拿到这样的会议上来；中间两种则为准双向交流，上级少讲话，下级多发言，注重信息由下而上地传递，目的是把现在还不清楚的事搞清楚；最后两种则多为双向交流，旨在互动与融合，或是提高能力或是提升士气。
最值得注意的会议是探讨会。常见的毛病是领导在会上话太多了，而且话也说得太早。企业中有两种人：一种是随时准备拍马屁的，这时候领导只要先暴露出自己的倾向，他们一定会随声附和，这样就压制住了不同的声音；而另一种人则是由于亲近而很想维护领导权威的，他们也不好反对，由于听不到反面的意见，难免会出现明明有重大错误，却集体一致通过的怪现象。

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