蒙蔽性，正因为其动机是正确的，希望早日达到胜利彼岸，只不过把十月怀胎改成了五月就分娩，所以有时事前会受到认可，事后会得到原谅。但其对企业的危害却比敌人还可怕。

左倾的事会在什么人身上发生呢？两种人最危险，一种是曾经有过辉煌功绩的人。企业发展到一定阶段，尤其是老板依靠个人的英明而取得显著成绩的企业，自信心的膨胀，会搞出那种动不动就几年进入世界五百强的战略宏图来。结果是各种资源均不配套，今日的信誓旦旦成了后人茶余饭后的笑谈。另一种是理论派的所谓“专家”，大多拥有急于见功的求胜心切，产生这种心理的原因，或者是环境所迫，不如此就位置不稳；或者是看过几本书自视甚高，轻视其他人的智慧。有时还兼而有之。Q企业就是属于这一种，营销总监从中国最高学府毕业，年纪轻、又无实践经验，年少得志难免轻狂，这样的人一旦手握重权，企业就会尝到锥心之痛。

按理论与实践的两个变量，我们可以把企业管理人才划分为四个象限。有理论有实践的才堪大用，无理论无实践的弃之不用，但单纯有理论的或是单纯有实践的，我们怎么选择呢？还是有实践的更好一些，有实践的人不会犯大错误，他们具有深入脑海的潜意识敏感，虽然由于层次不够，发展上会慢一些，但总还是对企业做正功，方向上还是对头的。只有理论的人就不同了，他们底气要足一些，破坏力也就更大，用来做参谋还能察遗补缺，但用来做指挥就会害人不浅。

背后道理：
为什么渠道扁平化这样的大事，营销人员就可以自做主张呢？Q企业的授权机制出了大问题。很多企业的毛病是授权不够，但还有企业也存在“授权过度”的缺点。授权从来就不可以轻易授予战略制订权。在这方面是需要集权的，其三个基本要素要始终掌握在公司核心层面中。那三个要素呢？这就是战略的操控权、规则的制订权和由监督检查而形成的奖励处罚权。授权授的是什么权？只是细节操作权、执行创新权、局部奖罚权，在全局上永远不能代替上一级的工作责任。高度集权和彻底授权其实并不矛盾，授权的目的是不要代替马儿去跑，但驾车人的管理职责不能因此而削弱，相反要不断加强，因为控制缰绳的力量越大，拉车的马跑偏的可能性越小。

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