王延臣老师的内训课程
中国制造低质低价的背后优秀的产品是优秀的人干出来的有缺陷的产品就是废品下一道工序就是用户要在国际竞争中取胜，是质量、第二是质量，第三还是质量零管理层与走动管理柔性制造、按单生产、没有定单不入库，质量责任价值券三个转化：外部——内部——个人——收入156道工序如何分解为545项责任并落实到人生产质量中的ＯＥＣ管理自主管理与２５分钟班长制如何让员工想干会干拼命干海尔如何一个月提高１０的百分点的一次下线合格率，如何２个月降低社会返修率２％，一次开箱合格率提高３％，一天干出原来一月的产量……如何借鉴海尔经验——海尔经验好、应该怎样学？...
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1、人员管理快速抢占市场——先把人“勒紧”： 观念：任何市场销量有问题，首先应该反思的是人员管理和执行力——销量是人做出来的，人动起来销量一定会增加。 动作：人员日常工作内容规定、员工行踪记录、员工绩效点评、主管检核跟进等日常管理工作增量加销量的动作模型。 人员考核、目标明确、阶段奖罚、专案奖罚增加销量的动作模型。对业绩达成问题区域/问题经销商进行每日数据追踪，及时管理和跟进，增加销量的动作模型。2、经销商销量快速抢占市场： 观念：经销商是促成短期增量快的途径，增量模型首先是从经销商实力和合作意愿改善上开始； 案例：如何让经销商成为厂家的助推器3、全品项推广来快速抢占市场： 观念：全品项销售能
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部分：5S概述●5S是企业管理的基础工程●5S管理八大作用●5S与现场管理的关系●5S管理是其它管理体系良好运行的基础第二部分:5S推进重点、方法●整理推进的重点、方法及案例●整顿推进的重点、方法及案例●清扫推进的重点、方法及案例●清洁推进的重点、方法及案例●素养推进的重点、方法及案例重点讲解丰田公司的推行案例第三部分:5S推进的实务手法●目视管理、看板管理操作●颜色管理、定置管理操作●红牌作战管理的应用案例●标准化手法、PDCA循环改善法●实景拍摄对照比较法●5S实务手法的案例--丰田5S手册第四部分:5S推进组织及步骤●推进组织结构及制度章程●推进小组工作目标及工作职责●推进小组人员素质要
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第1讲标准化作业一、现场质量管理的基本要义1.问题提出与团队组建2.培训目标及要求3.制造业的微笑曲线与痛苦指数4.现场控制的指标意义5.中美日制造现场管理比较6.现场管理四层修炼7.卓越现场管理7要点8.回答学员问题二、标准作业的意义与基本要求1.如何减少员工随意操作带来的浪费及品质风险2.如何减少对员工经验的依赖及流动风险3.如何科学设计作业程序以减少劳动强度并提升效率4.标准化与持续改进三、标准化作业1.标准作业的SMART原则2.标准作业三票3.SIP的要点与要求四、培训的标准化1.作业培训标准化要求2.标准操作培训内容与跟踪方式3.培训技能矩阵分析与应用第2讲:作业准备验证一、3M准
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讲：班组长的职责定位1、当今工厂管理面临的问题与压力2、组长的职责定位1）、班组长的能力要求2）、班组长的素质要求---班组长要具备“五匠”素质3、现场管理的六个终极目标4、现场管理的五个核心要素视频：从砸冰箱分析质量意识案例分析：牛肉拉面馆老板与拉面师傅的合作“危机”看人员管理第二讲：如何进行现场诊断与解决问题1、现场诊断的内容和重点（附表）2、解决问题的金钥匙－“因果图“案例分析：因果分析图举例3、管理思考与解决问题的8D方法4、如何提倡和推广“问题改善与提案建议制度”----活动：现场自我诊断第三讲：一流班组长的人员管理（重点讲解）案例分析：从一次管理案例讨论看班组长的执行意识一、班组长
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章现场定位1.哪个国家制造业的现场好？为什么会有这样的区别？2.现场如何定位及建立具有特色的现场管理之屋3.现场管理模式与机理（日常、目标管理）4.构建现场管理的3个要点第二章现场管理三大基础工具1.现场管理三大工具之一:标准化1)标准化是现场管理的根本；2)五种标准作业设定及其IE改善工具；案例：日产的标准作业体系3)细节管理的核心是“持续纠偏”，固化员工良好的行为习惯2.现场管理三大工具之二：目视化1)目视化是降低管理的难度2)目视管理的基本原则案例：某集团可视化解决方案3)目视管理的效果及其常见项目3.现场管理三大工具之三：看板化1)看板是如何提升管理的精度2)看板有哪些，如何确定？3)