开场案例视频分析：《一场链接世界两端的项目管理会议》部分团队及团队角色理论一、课题型团队一、自我管理型团队三、虚拟型团队四、团队角色管理角色搭配：天堂与地狱第二部分虚拟团队应运而生一、虚拟团队的特征二、虚拟团队形成的优势三、虚拟团队的构成要素四、虚拟团队的技术基础和运作平台五、虚拟团队的关键成功因素分析六、虚拟团队面临的挑战案例：虚拟团队管理中的八大陷阱！第三部分虚拟团队的管理术一、学会有效开会二、处理团队冲突三、相互信任、优势互补四、衡量团队成功标准五、团队安全预警措施第四部分虚拟团队组织学习与知识动态管理一、虚拟团队的组织学习二、虚拟团队的知识管理三、虚拟团队的创意管理四、虚拟团队的知识管

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引言：企业经营与人力资源管理关系模块别笑，这都是“妖”1、当代员工的众生相2、当代人力资源管理的新老三样3、经典人力资源管理的关键：人岗匹配4、新常态下人力资源管理的成功因素：以人为本5、捉“妖”记，人才战争打响了第二模块别哭，这就是真相1、人才稀缺资源的争夺2、制胜的法宝3、流氓会武术vs大象能跳舞4、赛马不如相马5、结果是检验人才的唯一标准第三模块别跳，这些都是用人陷阱1、成本错位2、用人不疑，疑人不用3、邯郸学步4、飘忽不定5、乱交学费第四模块别装，用人就那点事1、我是谁？员工又是谁？2、企业的灵魂所在3、现代老板的定位：服务生、教练和同事4、人才激励的两大有效方式BIABID5、留住你

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一碗汤圆的启示讲绩效标准激励为上潜能挖掘把握核心一、激励的原理1、EAP的理论假设2、双因素理论l保健因素l激励因素3、员工关怀与员工留住价值新论l讨论：企业中的员工管理价值论l案例：绩效是管理者工作的核心l研讨：绩效管理与绩效考核的区别和联系是什么？二、企业绩效管理敏感性剖析l研讨：绩效考核难的是什么？l案例：绩效管理风险控制关键点三、各层级在绩效考核中的角色§HR与直线经理在绩效管理中的角色分工四、绩效管理七步骤l练习：行动目标如何实现l视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务l岗位绩效考核的目的l实施岗位绩效考核的流程与职责区分l岗位绩效考核的对话记录要点五、绩效面谈：正确评价下属中

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模块一 互联网对人力资源管理的渗透一、 更广泛的人才吸纳——无界限二、 更精准的人才管理——大数据三、 E化的办公和管理流程——电子化四、 更深入的人才价值体验——交互性模块二 利用互联网技术和大数据思维创新培训体系建设一、 线上建设1、 不断建设在线学习平台2、 有效的数据收集途径和改善手段3、 分析线上学习时长、频率、次数等信息进行挖掘需求4、 关注员工在线的问答讨论及成绩实时监控5、 基于学习规律调整课程计划6、 适时的线上课程学习提醒及推送二、 线下建设1、 匹配组织战略、员工需求与培养模式2、 制定符合员工特质及部门相关数据的培养方案3、 利用员工社交网络言论及绩效挖掘员工长短处4、

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破冰：我们员工辅导的问题？ 单元 教练原则 一、体验教练l互动：传统式教练 VS 教练式对话1、教练式对话的特点2、教练的演变l案例：杰克韦尔奇的故事二、教练原则1、支持2、信任3、期待l案例：《面对巨人》片段三、行动教练的概念1、行动教练的定义2、行动教练的价值第二单元 教练的核心能力 一、教练的核心能力1、深度倾听2、有力提问3、有效反馈二、深度倾听1、深度倾听的导入——打开员工的心扉2、深度倾听的定义——情绪和需求3、深度倾听的流程——接收、反应、确认4、演练：深度倾听的3R练习l研讨：什么时候不需要深度倾听？三、有力提问1、有力提问的导入——启发员工的思考2、有力提问的特点——三多、三

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一、管理者对人才管理应有的认识1、人才管理与企业经营 2、人力管理新趋势与挑战 3、人才管理对非人力资源部门的要求：由技术到管理，部门经理的角色转变 4、企业面临的人才管理问题 5、管理者对人力资源管理的正确认知 二、管理者如何“选才”1、管理者在人才选择中作用与位置 2、管理者在人才选择前的准备工作 1）岗位说明书 2）用人分析与评估 3、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1）通用层标准 2）战略层标准 3）岗位层标准 4、管理者在人才选择中应掌握的方法 1）选才五项修炼，打开选才思维空间 2）选才的三种方法比较 3）选才中常见的错误方式 5、防止“空降兵”变成“空降病” 三、管理者如何“

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