张见明老师的内训课程
讲 创建领导力l 管理角色由管理向领导的转变l 管理与领导的区别l 领导的6P特质l 权力的三个特性l 情景化领导艺术第二讲 授权强化领导力l 高效地完成企业的工作任务l 员工的能力培养和素质提升l 授权激励的现实必然性l 可授权的范围、授权的三要素l 授权的4种类型l 授权的5个原则l 影响授权的权变因素l 有效授权的七个步骤l 达成良好的信任l 有效的评价和控制风险l 在授权以前应充分评估风险、损失。l 授权的渐进过程l 权责利对等l 授权与控制的平衡l 如果只授权不控制......l 必须明确范围以及相应的目标考核制度l “3R”式授权l 授权方略—OPERA模型l 授权应该注意避免的误
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一、战略性绩效管理理念与系统 1、不搞绩效考核行不行 2、是否有替代绩效考核的方法与工具 3、绩效考核的目的应如何定位 4、绩效管理与绩效考核的区别 5、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点 6、人力资源部在绩效管理中的责任 7、直线部门在绩效管理中的责任 8、MBO、360考核、BSC、KPI、EVA五大方法分析 二、绩效指标体系建立 1、建立具备公司战略高度的绩效指标体系 2、关键绩效指标（KPI）的特点 3、从KRA分解建立KPI的标准步骤 4、从流程分解确定KPI指标 5、公司层面、部门层面、职位层面的KPI 6、正确认识与理解KPI 7、设计KPI的程序 8、如何对KPI进行量化 9、
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讲 绩效管理理念与系统l 不搞绩效考核行不行 l 是否有替代绩效考核的方法与工具 l 绩效考核的目的应如何定位l 绩效管理与绩效考核的区别l 不同发展阶段绩效评估的侧重点l 直线部门在绩效管理中的责任l 为什么需要掌握绩效管理的技能l 开展绩效管理的关键因素是什么l 绩效管理与日常工作如何结合l 绩效管理有没有一套模型l 目标管理的SMART方法l 设定目标的四个来源l 设定目标的四个步骤l 绩效过程管理工具1SMARTl 绩效过程管理工具2—5W2Hl 绩效过程管理工具3：PDCA循环第二讲 如何对下属进行绩效辅导 l 诊断员工绩效问题的原因l 四因素工具的应用l 分析员工绩效的工具比较l
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【课程大纲】讲 管理者的角色认知1、 管理者的重要作用、角色和使命2、 管理人员的五大角色转变3、 管理者的五大工作4、 管理者的行为方式——从自己做事到带领团队5、 管理者在执行上常犯的错误6、 下属职业经理常见的角色错位7、 经理作为下属的四项职业准则8、 优秀管理者的素质模型案例：角色自我认知分析练习第二讲 管理好下属的起点：管理好自己 1、 有效管理者的五项特征2、 如何提升管理的有效性3、 管理者的任务与角色4、 管理者风格选型分析案例：管理风格分析案例第三讲 对下属知人善用：如何建立良好的沟通方式1、 下属各类性格的特点和组合2、 与各类性格的人沟通的要点1、 工作指令下达方式2、
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课 程 模 块主 要 内 容 管理者角色认知一、 管理者的角色二、 角色转变困难的4个原因三、 角色认知能力素质模型构建四、 态度与能力五、 素质的核心构成要素六、 客户经理素质模型分析运筹帷幄——计划一、 有效的管理过程二、 有效目标的五个特征三、 定量标准的四个维度四、 有效计划的管理流程整合资源——组织一、 组织：获得和分配资源二、 团队四位立体模型三、 激励的八大理念四、 激励的七大法宝令行禁止——指挥一、 下达命令的三个重点二、 授权的5条实际指导原则三、 有效授权的流程四、 领导风格的选择游刃有余——控制一、 管理控制的过程二、 控制的三部曲三、 追踪控制的注意重点从心开始——沟通
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编号项目模块具体内容 1课程开发者为什么需要先了解学习理论？课程开发的主要内容和方式行动学习法结构主义的黄金法则以学员为中心，还是以讲师为中心成人学习的特点分析和比较2课程开发工具：思维导图的应用思维导图的制作方法和要点开始制作个人思维导图并点评如何进行事物的分类：逻辑树创新思维的利器：平行思维头脑风暴介绍如何利用导图进行课程设计体验从左脑到右脑3课程结构设计和整体开发培训课程设计的7个步骤1. 需求分析与定义培训目标需求分析（TNA）的六大方法四个不同纬度确定培训需求常见问题分析2. 课程结构大纲设计和时间表课程设计结构的框架课程时间表案例分析3. 课程内容设计和开发内容选择为什么需要控制数