张见明老师的内训课程
一、 人力资源管理的使命与定位 管理者的两类绩效 企业管理者的角色与定位 企业人力资源管理的误区 人力资源管理的6P模型 如何推动企业从人事管理到人力资源管理 企业人力资源管理的责任与分工 部门主管的人力资源管理的职责与角色认知 管理人员如何与人力资源部协作 二、如何用人——绩效管理 企业绩效管理的误区分析 绩效管理与绩效考核的区别 如何体现绩效管理的公正公开合理 关键绩效指标(KPI)的特点 从KRA分解建立KPI的标准步骤 如何对KPI进行量化 设计KPI的方法与常用工具介绍 不可量化的指标怎么办 BSC的概念与方法
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一、 第四代时间管理l 时间的特性l 代时间管理l 第二代时间管理l 第三代时间管理l 第四代时间管理二、四象限工作分析l 个人工作案例分析l 时间管理的案例分析三、时间自然法则与工具l 大石头理论l 二八原则l ABC法则l 办事的优先次序l 4D原则l 时间管理的犹他法则l Salami技术四、 制定行之有效的工作计划l 目标与计划的关系l 计划的三步曲l 计划的七要素l 计划的表现形式l 计划体系的内容l 计划管理的“五步曲”l 计划如何落实到进度表l 计划追踪控制的注意重点五、个人工作时间管理计划l 个性与时间管理的特点分析l 下周工作计划的时间安排l 演示个人的工作计划...
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一、高效时间管理讲 认识时间管理l 有效管理者的五个特征l 从效率到效能的追求l 时间的特质分析l 时间的诊断与分析l 时间管理的误区l 时间管理的案例分析l 支行长时间管理中的问题分析l 谁偷了你的时间第二讲 第四代时间管理的技能l 四象限工作分析l 第二象限组织法l 日常生活中的四个象限l 如何发挥第二象限组织法的力量l 找出每个角色中第二象限的目标 l 选择做正确的事 l 把握恰当的时机 l 确定适当的期限 l 建立一周的决策依据l 时间自然法则与工具l ABC法则l 办事的优先次序l 4D原则l 时间管理的犹他法则l Salami技术l 个人工作时间管理计划案例：某银行网点负责人的时间
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讲 工作分析的基本概念组织目标、组织结构与职位的关系开展工作分析的目的和意义工作分析是什么与不是什么职位的概念工作分析的流程职位信息包括什么职位信息的收集方法职位说明书的撰写要点职位说明书的撰写程序职位说明书标准模板第二讲 职位分析方法与实务职位分析的步骤与流程工作 分析四大手法澄清 责任范围与职位的衡量职位范围职位范围的目的与内容职位范围的描写举例职位关系职位关系的内容描述职位关系的图示法与表格法职位目的的写法职位目的的分析内容职位目的的描述形式职位目的描写举例主要应负责任主要应负责任分析内容主要应负责任的特点主要应负责任描述格式主要应负责任描写举例主要考核指标主要应负责任的考核指标日常重复
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一、 制定行之有效的工作计划l 什么是计划l 计划的种类l 计划的三大特性l 目标与计划的关系l 计划的三步曲l 计划的七要素l 计划的表现形式l 执行计划的一般程序：（1）机会分析（2）确定目标（3）制定计划的前提（4）制定可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化二、计划的追踪检查l 计划管理的“五步曲”l 计划如何落实到进度表l 计划追踪控制的注意重点l 下属对工作追踪抵制的原因与对策三、 计划方法与工具：l PDCA管理，5w2h法、SMART原则、甘特图、SWOT等l 优化常规工作方法分析l 工作计划的表格化、工具化、量化l 里程碑的
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一、战略性绩效管理理念与系统1、不搞绩效考核行不行2、是否有替代绩效考核的方法与工具3、绩效考核的目的应如何定位4、绩效管理与绩效考核的区别5、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点6、人力资源部在绩效管理中的责任7、直线部门在绩效管理中的责任8、MBO、360考核、BSC、KPI四大方法分析二、绩效指标体系建立1、建立具备公司战略高度的绩效指标体系2、关键绩效指标（KPI）的特点3、从KRA分解建立KPI的标准步骤4、从流程分解确定KPI指标5、公司层面、部门层面、职位层面的KPI6、正确认识与理解KPI7、设计KPI的程序8、如何对KPI进行量化9、设计KPI的方法与常用工具介绍三、平衡计分卡