例子：

在归零制度中，奖金比率的高低能直接反应个人或体系的销售能力，其奖金比率和个人与体系的销售能力成正比，因此，一个达到21%奖金比率的直销员，其个人或组织的销售能力肯定具有21%的水准，如果当月做了1000PV他所在的体系一个月的奖金总额，也必然可达到2100美元的水准。

但在累计制度里，虽然其奖金比率同样是由积分额所决定，但由于每个人的积分都是累积而来，因此即使是同样1000PV，能获得最高的21%奖金比率，但其个人或组织的销售能力却可能很低，如果当月只做了200PV，虽然能拿道21%的比率，可一个月的实得奖金却只有42美元。

一个是2100美元，一个是42美元，是不是我们得计算有错误呢？显然不是，我们只能说，相同的奖金比率在不同得奖金制度下，其意义得差异可能很大，甚至大到不可思议得程度。造成如此巨大差异得原因在于，累积制度取消了奖金比率和销售能力之间的关系，使你无法按照奖金比率去判断一个拥有21%最高奖金比率的直销员的实际销售能力，以至于让奖衔失去了它应代表的意义。

在这里必须指出的是，在累计制度中，某直销员虽然通过累积取得了最高奖金比率，但如果他下面没有体系或不去做销售，那么，他的奖金收入绝对是零，而他上面的高阶也只好等着“饿死”。此外，一般累计公司都是靠发展新人拓展市场的，和归零公司相比，它们的业绩有相当一部分来自于新人的加入，有时候，新人加入的业绩甚至占了公司整体业绩的绝大部分。为了摆脱这种“高奖衔，零奖金”的困境，同时也为了将来可能出现市场饱和的情况避免整个网络系统由于没有销售业绩而崩溃。在设计奖金制度的时候，公司都会考虑制定一项规定：即要求直销员个人当月必须购买一定数量的产品才能领取奖金。累计公司习惯把它称为“最低资格要求”，意即直销员个人每月必须达到的某个最低要求的业绩标准。

让我们来看看这种“最低要求”的效果如何。

一方面，对销售和推荐能力非常低的直销员而言，他要领取这份奖金，“最低要求”肯定会对他有点促进作用，但这个指标不能订得太高。订高了，当这部分产品超过直销员自身消费和销售能力时，要么产生囤货问题，要么就产生直销员干脆放弃奖金得问题。这样，非但没有激励效果，更可能适得其反，让直销员对公司产生抵触情绪。

另一方面，对销售以及推荐能力比较高得直销员，这个“最低要求”形同虚设，不但对他完全没有激励功能，相反会成为一种累赘。他可能在国外渡假得时候还想着：“哦，这个月公司所规定得‘最低要求’业绩我还没完成呢，需要打个电话回家让老爸到公司代我……”

从某种意义上讲，这样得制度极其不合理，就笔者个人的看法，比“老鼠会”更为恶劣。“老鼠会”只要求新人在加入的时候一次性买上一大堆自己根本用不着，也销售不出去的产品，而这样的公司则根本不顾及不同直销员的个人消费能力以及销售能力，不顾及将来有一天，该公司的产品在市场上饱和的情况下无法继续扩大营业额，把它们的产品硬塞给直销员。

采用累计制度的公司面临的另一个问题是业绩压缩。

一般而言，采用累计制度的公司，其直销员活力普遍较归零制度公司低，为了防止直销员建立的网络变成一个只推荐不销售的“空网”，激励大家尽可能多的销售产品，公司除了规定每个月必须个人消费/销售多少产品之外，还以业绩压缩的方式规定了领导奖金的领取资格，这样可以把有资格领取领导奖金的直销员数量控制在一个合理的水平上，虽然有资格领取的人不多，但能保证奖金的额度对新人产生足够的吸引力。从另外一种角度来看，设立业绩压缩制度事实上是为了达成个人小组的“最低资格要求”，这和个人“最低资格要求”一样，它也能产生囤货的问题。现代累计公司在设计奖金制度的时候，常考虑两种压缩方式，一种是上下级压缩：无法达成当月业绩的领导级别的直销员，其体系业绩归于上层高阶，如果上层高阶还无法达成，继续往上压缩，直到两代或两代以上的小组当月业绩总和达成指标。采用这种压缩方式的典型公司是仙妮蕾德。另外一种是水平压缩，可以把两个没有达到业绩德下手组织的业绩合并在一起，从而达成指标。采用这种压缩方式的有立新世纪。

在这里，我们另外分析一下激励的负面作用——囤货问题。任何制度都可能产生不愉快的甚至让人头疼的囤货，这在归零公司和累计公司都是一样的。囤货从本质上讲，是一种动机不纯正的购货行为，它的目的不是为了销售更多的商品获取零售利润，而是为了获得更高的奖金比率。这一点，在归零公司具体表现为一开始就买很多，以获得较高的折扣率。囤货的后果是：公司因无法确知市场正常的需求量而可能盲目扩大再生产，导致产品积压、资金周转困难；直销员以为无法消化那么多的货而低价倾销，搞乱市场，与同一公司的其他直销员形成恶性竞争。而要避免出现这样的问题，由公司和体系组织对直销商进行良好的理念纯正的教育培训是客观必要的。

近年来，有些公司已经认识到这样的局面无济于提高对直销员的激励，所以采取了一种变通的方式，即在一个月内完成全年12个月“最低要求”所需要的业绩，然后，平均分配给每个月。这种不伦不类的做法自问世以来竟然立刻被许多新兴公司接受而大行其道，也真让人叹为观止。对于直销公司来说，这样的好处是不言而喻的，假如有直销员当月买完了全年的业绩，而下个月公司宣布破产，这个残局还真不知道该怎么收拾（已经过了无因退货期，公司已经免除了产品购回的责任）。

由于累计公司大部分直销员每个月的业绩都可能很低甚至为零，所以，由其业绩奖金为基础计算出来的领导奖金，也是很低的，而累计制公司大多把零售价格订的很高，新人加入都必须以零售价购买一定数量或指定产品，推荐人（即使自己也是新人）可以获得这部分产品的零售利润，再加上自己所获得的最高业绩奖金比率，这使得零售产品所获得的利润远不比拉个新人进来所获得的多。

事实上，在累计制中，存在着另一种不公平现象：如果一个直销员有钱，他可以一下子买到最高比率，然后，他可以把这些产品慢慢处理掉，每样产品，他都可以获得最高比率的折扣；此外，他每推荐一个新人，在那人达到最高奖金比率之前，可以拿足他全部的级差，而一个没有钱的直销员，只能从零开始奋斗。因此，累积制的奖金制度比较有利于有钱人。有人可能会问，归零制度不同样如此吗？显然不是，如果有直销员在归零公司采用同样的方式，他将无法晋升到更高级别，他的“特权”只有当月有效，和一个由零开始奋斗的直销员相比，他的富有没有丝毫的优势。

很多累计制公司标榜自己可以超越，意思是下手的业绩和奖衔可以超越上手，但事实上要做到这点很难。由于直销公司的组织业绩都是由下向上累计，所以采取无限累计制度必将产生这样的情况：上手的业绩永远比下手高，因此，实际上公司衡量直销员业绩的唯一标准是看其入会先后而不是新人的销售和推荐能力，结果便会产生“早加入捞钱，晚加入掏钱”的结果。

五、直销佣金管理方略

在任何一个公司的运作中，新酬制度管理都是很重要的一环。但是按照现有的公司模式来看，一般公司的佣金制度在大体上都是可以相互参照的，从这个层面上来说，海外直销公司的佣金管理就显得独树一帜了。

1、销售额的管理

在海外直销企业中，SV是一个极为重要的概念。它既是企业的销售额又是直销商取得佣金、奖励、升级和福利的标准。因此管理好销售额 具有极其重要的意义。

因为在直销商大量增加、订货大幅度上升的时候，完全靠人工记录和整理，要增加很多的人手，而且还容易出错。所以在科技发达的今天，国外直销企业一般均用计算机来管理订单、计算销售额、计算直销商利益等。不少企业结合自己的情况开发了比较适用的软件程序。

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