谈到成本，我们很自然地会马上想到温州、东莞等地的一些企业，以低成本优势将大量的利基产品铺向全球。但是这些企业其实更多地还只是单纯地依托于成本上的“资源优势”，换句话说，他们更多地只是充分利用了当地的低成本劳动力优势。而电池大王比亚迪则是通过创新性的生产流程改造，充分利用中国的低成本劳动力优势参与全球竞争，最终成就行业霸主地位。

　　比亚迪创立于1995年，自创立以来年销售额即以平均70%以上的速度快速增长，2004年销售额达到60余亿元人民币。在上世纪90年代初，三洋、索尼、东芝、松下等日本厂商占据全球近90%的充电电池市场，而比亚迪凭借比日本厂商低30-40%的成本优势迅速崛起，数年之间一跃成为仅次于三洋的全球第二大充电电池制造商。

　　比亚迪的成功源于三点：第一，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；第二，以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性；第三，自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进大幅节约企业成本。而其核心在于第二点，即比亚迪在业内所独创的“半自动”手工作业模式：用大量廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。

　　原来，二次充电电池生产线有一个特点，即自动化程度越高，初次投入的成本就越大，而更新换代的成本也就越大。日系厂商采用的是全自动生产线，每一条生产线只针对一种产品，要推出新产品则必须投建新的生产线，而投资少则千万，多则数亿。针对这种特点，比亚迪创新性地提出以人工取代设备的“半自动化”思想，即除必要的机器设备之外其余环节全部采用人工，从而不仅充分发挥了本土劳动力成本优势，而且具有竞争对手无可比拟的灵活性，推出新产品时只需对原有生产线的关键环节进行局部调整和对员工进行相应的技术培训即可。结果，这种表面落后的作业模式反而具备了超越对手的领先优势。

　　在“成本点”的创新上，比亚迪无疑是一流的，这也正是成就其全球领先地位的重要原因所在。然而问题在于，比亚迪的优势终究只是比较竞争优势，并且其作业模式极其容易被学习和模仿。做到全球第二的比亚迪自认为电池业务增长空间有限和自身市场地位牢不可破而开始进入汽车业，结果电池业务出现赢利大幅下滑，与此同时几乎完全模仿比亚迪模式且业务更加专注的深圳比克等企业却在高速成长，并已展露出挑战比亚迪之迹象。

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